Am 12. August 1981 wurde in New York der IBM-Personal Computer vorgestellt. Das Gerät mit der IBM-Bezeichnung 5150 hatte zwar keine Festplatte, aber zwei 5¼-Zoll-Diskettenlaufwerke. Ein 64 kB-Arbeitsspeicher war die Standardausstattung. Der Prozessor (Modell-Bezeichnung 8088) wurde von Intel beigesteuert, und als Betriebssystem hatten die IBM-Entwickler DOS 1.0 von Microsoft ausgewählt. Aufgrund des Erfolgs der 360er-Großrechner in den 1960er und 70er Jahren war IBM (Spitzname „Big Blue“) um 1980 die Computerfirma. IBM stand mit 23 Milliarden US-Dollar Umsatz auf Platz 8 der Fortune 500-Liste und war mit bombigen 3 Milliarden USD Gewinn eines der profitabelsten Unternehmen der damaligen Zeit. Zum Vergleich: Intel erreichte 1980 mit 663 Millionen USD Umsatz den Fortune 500-Rang 368 – von Apple und Microsoft war bei Fortune Anfang der 1980er noch nichts zu sehen (im Fortune 500-Archiv kann man übrigens → hier stöbern).

Bei PCs − man sprach damals noch häufiger von Mikrocomputern − war IBM trotz (oder wegen!) seiner Dominanz bei Großrechnern ein Nachzügler. Schon 1977 war der Apple II als einer der ersten Personal Computer auf den Markt gekommen und hatte in den Folgejahren vor allem unter Privatkunden zahlreiche Käufer gefunden. Paul Freiberger und Michael Swaine, die Autoren der Silicon Valley-Chronik „Fire in the Valley“, sehen in der Markteinführung des IBM-PCs für die Computerindustrie das Ende der Anfangsphase („end of the beginning“).

„On August 12, 1981, International Business Machines announced its first personal computer. It was called the IBM Personal Computer, and it radically and irrevocably changed the world for microcomputer makers, software developers, retailers, and the rapidly growing market of microcomputer buyers. […] All the companies in the industry had to cope with the imposing presence of IBM. […] A shakeout […] began to loom real in the eyes of the pioneering companies, and with over 300 [!] personal computer companies in existence, many hobbyist-oriented companies began to wonder if they would still be in business two years hence. IBM had forced even the big companies now in the market to reappraise their situations.“
(Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276 und S. 279)

1984, drei Jahre nach der Markteinführung des 5150, betrug IBMs Anteil an weltweit mit PCs erzielten Umsätzen 33 Prozent. Big Blue war als Spätstarter zum PC-Weltmarktführer aufgestiegen und hatte Apple auf Platz 2 verdrängt (ca. 20 % Marktanteil 1984). Das Beispiel des IBM-PCs wurde in den vergangenen drei Jahrzehnten in zahllosen Veröffentlichungen zum Technologie- und Innovationsmanagement, aber auch darüber hinaus diskutiert. Der Einstieg von IBM in den PC-Markt galt (und gilt) als Paradebeispiel für die Chancen einer Late Mover- bzw. Follower-Strategie im Zeitwettbewerb. Vor einer Verallgemeinerung sei aber gewarnt. Der Erfolg des IBM-PCs fand unter spezifischen Gegebenheiten statt.

Die Systemarchitektur von Computern wurde durch den PC nicht prinzipiell in Frage gestellt, sondern im Sinne eines Miniaturisierungs- und Dezentralisierungstrends „herunterskaliert“. Aus IBM-Sicht war der Schritt zum PC somit keine radikale Innovation, sondern eher eine architectural innovation (siehe auch den Blog-Eintrag „20 Jahre Innovationsmodell von Henderson und Clark“). Das Aufkommen des PC-Markts hatte IBM zwar verpasst, doch konnte man sich bei der Aufholjagd auf sehr viel vorhandenes System-Know-how in Bezug auf die Architektur von Computern stützen. Durch die jahrzehntelange Marktführerschaft im Bereich der Mainframecomputer konnte IBM zudem auf eine riesige Vertriebs- und Serviceorganisation an der Schnittstelle zu den betrieblichen PC-Anwendern zurückgreifen.

In ihrem Aufsatz „The Half-Truth of First-Mover Advantages“ (Havard Business Review Nr. 4/2005, S. 121-127) zählen Fernando Suarez und Gianvito Lanzolla den PC-Markt zu Märkten der Gruppe „Rough Waters“. Diese Märkte sind sowohl durch eine hohe Dynamik der technischen Entwicklung als auch ein rasantes Marktwachstum gekennzeichnet. Unter „Rough Waters“-Bedingungen sind Pioniervorteile selten von langer Dauer. Nur durch permanente Innovation können Unternehmen die Spitzenposition verteidigen. Als Ausstattung empfehlen Suarez und Lanzolla den guten Schwimmern, die in rauen Gewässern wie dem PC-Markt der 1980er nicht untergehen wollen, lapidar: „Large-scale marketing, distribution, and production, and strong R&D (all at once)“ (S. 126). Mit diesen Ressourcen war IBM beim Einstieg in den PC-Markt reichlich ausgestattet. Konkurrenten wie die Osborne Computer Corporation (siehe Blog-Eintrag „Ofen mit Guckloch – Der Osborne 1 wird 30“) waren dagegen hoffnungslos unterlegen. Adam Osborne beschrieb diese Größenverhältnisse mit dem Vergleich: „IBM came into the micro industry and changed the rules entirely. It’s the giant and the dwarfs all over again“ (zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, Epilog).

IBM war zwar mit wertvollem System-Know-how gesegnet, im Bereich der einzelnen Komponenten fehlte dagegen PC-taugliche Erfahrung weitgehend. Im Wettlauf mit den Pionieren setzte der Computerriese auf externe Partner und ein offenes System. Den Prozessor für den IBM-PC lieferte Intel, das Betriebssystem kam von Microsoft, die Festplatte im 1983er-Modell XT bezog IBM von Seagate. Andere Komponenten kamen aus Fernost. In Bezug auf die eigene Wertschöpfungstiefe war das eine 180°-Wende.

„I was surprised to find chips in there that I recognized“, erinnert sich Osborne 1-Entwickler Lee Felsenstein an seinen ersten Blick ins Innere des IBM-PCs. „There weren’t any chips that I didn’t recognized. My experience with IBM so far was, when you find IBM parts in a junk box you forget about them because they’re all little custom jobs and you can’t find any data about them. IBM is off in a world of its own. But in this case they were building with parts that mortals could get. [ …] The major surprise was that they were using chips from earth and not from IBM.“
(zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276/277)

Heute würde man von Outsourcing sprechen, also einer „Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten […] auf Zulieferer. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch Dienstleistungsgemeinkosten des Unternehmens häufig reduziert“ (aus dem Gabler Wirtschaftslexikon, → hier online). Für IBM war das sogenannte „Project Chess“ in der Tat sehr kostengünstig und wurde in einem Rekordtempo durchgezogen. Gerade einmal 12 Mitarbeiter entwickelten den IBM-PC in nur einem Jahr. Auf diese Weise gelang es Big Blue zwar, sich als Nachzügler auf dem Markt für Mikrocomputer „Zeit zu kaufen“. Die größten Gewinner des PC-Projekts von IBM wurden aber Intel und Microsoft. Die Lieferverträge mit IBM eröffneten beiden Unternehmen enorme Wachstumschancen. Beide waren Exklusivlieferanten und hatten zudem das Recht, ihre an IBM vermarkteten Technologien auch anderen Computerherstellern für deren sogenannte „Clones“ des IBM-Vorbilds anzubieten.

Bemerkenswert, dass Intel und Microsoft noch heute als hochprofitable Weltmarktführer ihren jeweiligen Bereich des Marktes für Desktops und Notebooks (Mikroprozessoren bzw. Betriebssysteme) dominieren. Dagegen hat IBM im Jahr 2005 das gesamte PC- und Notebookgeschäft an Lenovo verkauft, weil man mit den Nachfahren des 5150 keinen nennenswerten Gewinn mehr erzielen konnte.

Innovationsforscher James M. Utterback schrieb schon 1994: „Microprocessors and software very quickly established themselves as the technological soul of the machine, its unique identity, and the source of major improvements in the personal computer industry. In contrast, the business of designing and assembling the machines took on all the characteristics of a commodity business – like television sets and other electronic appliances – commanding lower margins […]. The suppliers had become more valuable than their customer. They were supplying the brains; IBM and manufactures of IBM-compatible machines were supplying the boxes the brains were sold in. Clearly, the brains were more highly valued.“
(Utterback: Mastering the Dynamics of Innovation, Boston 1994, S. 16)

Wer sich für die Entstehungsgeschichte des Personal Computers (nicht nur des IBM-PCs), die Akteure und Firmen des Silicon Valley in den 1970er und früher 1980er Jahren interessiert, findet im Buch „Fire in the Valley“ viel Lesestoff. Man erfährt darin auch, dass Bill Gates vor dem entscheidenden Meeting mit IBM-Managern in Florida vergaß, eine Krawatte anzuziehen. Gates und sein Buddy Steve Ballmer, heute Microsoft-Chef, waren zwar schon spät dran, hielten auf der Fahrt zu IBM aber dennoch kurz bei einem Kaufhaus, um einen Schlips zu kaufen.

  • Freiberger, P.; Swaine, M.: Fire in the Valley. The Making of the Personal Computer, 1. Auflage, Berkeley 1984, ergänzte Neuauflage, Berkeley 2000