Boeing hat die Aufwendungen für die B787 in den letzten Jahren sehr ergebnisschonend in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung berücksichtigt.

Am 15. Juli wird der Flugzeughersteller Boeing 100 Jahre alt. Trotz des Firmenjubiläums ist die Stimmung sehr gedämpft. Mindestens 4.500 der fast 80.000 Beschäftigten im zivilen Flugzeuggeschäft (Commercial Airplanes Division) werden in diesem Jahr ihren Job verlieren, eventuell sogar 8.000. Rund eine Milliarde US-Dollar Lohnkosten sollen auf diese Weise eingespart werden.

Um noch deutlich größere Geldbeträge geht es bei der Prüfung der Erfolgsrechnungen der letzten Jahre. Boeing hat für die Modelle B787 (Dreamliner) und B747 (Jumbo Jet) eine sehr spezielle Rechenmethode angewendet. Das sogenannte Program Accounting beruht auf Prognosen zur langfristigen Profitabilität. Optimistische Zukunftsannahmen haben positive Auswirkungen auf heute verrechnete Aufwendungen und Erträge. Die US-amerikanische Börsenaufsicht SEC prüft, ob bei Boeing die Grenze zwischen erlaubter Zuversicht und unerlaubter Schönfärberei überschritten wurde.

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Mit zunehmender Produktionsmenge sinken die Stückkosten

Ein wichtiger Bestandteil des Program Accounting sind die Kosten, die bei der Produktion des betrachteten Produkts voraussichtlich entstehen werden. Das Erfahrungskurven-Konzept der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) gehört seit den 1970er Jahren zu den betriebswirtschaftlichen Standardinstrumente. Die Kernaussage des Konzepts lautet, dass die Stückkosten eines (neuen) Produktes mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge potenziell um 20 bis 30 Prozent zurückgehen.

Der Rückgang der Stückkosten ist abhängig vom Neuheitsgrad des untersuchten Erzeugnisses. Je neuartiger das Produkt, desto stärker sinken die Stückkosten mit zunehmender Gesamtproduktionsmenge. Bei hochinnovativen Produkten sind die Kosten für die Produktion der ersten Exemplare sehr hoch, dann sind in der Regel deutliche Ratiofortschritte realisierbar. Boeings 787 hatte einen hohen Neuheitsgrad. Zum Beispiel besteht der Flugzeugrumpf aus Kohlefaserverbundwerkstoffen (CFK). Es dauerte eine Weile, bis Boeing und die Zulieferer vor allem die Fügeprozesse in den Griff bekamen (→ „Der Albtraum-Flieger“).

Mit einer anwachsenden Gesamtproduktionsmenge lassen sich die Stückkosten eines Produktes reduzieren (zum Vergrößern anklicken).

Kurze Einführung in Boeings Program Accounting

Boeing hat im Zuge des Program Accounting auf der Grundlage geplanter Erlöse und Kosten eine Programmrendite („program profitability“) für die B787 ermittelt. Das genaue Ergebnis ist nicht öffentlich bekannt. Die B787-Programmrendite sei eine niedrige einstellige Zahl („low single digit“), bestätigte Boeing der Presse (→ seattletimes.com). Dokumentiert ist, dass auf der Basis von 1.300 Flugzeugen gerechnet wurde, die produziert und verkauft werden sollen.

In den Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) der letzten Geschäftsjahre rechnete Boeing so, als wäre das B787-Dreamliner-Programm seit dem Produktionsstart rentabel. Das ist zwar völlig unrealistisch, aber nach den US-GAAP-Standards ist Program Accounting zulässig. Auf diese Weise wurden Ist-Aufwendungen in beträchtlicher Höhe in die Zukunft verschoben. Insgesamt 32,4 Milliarden US-Dollar bis Ende 2015. Diese „deferred production and tooling costs“ kann man in Boeings 10-K-Jahresbericht unter → „Inventories“ finden.

Die nachfolgende Grafik zeigt allgemein die Wirkungsweise des Program Accounting. Vereinfachend geht der Erlös pro Stück als konstante Größe in die Rechnung ein. Die hohen Kosten der Anlaufjahre werden in der GuV nur teilweise angesetzt. In den Folgejahren führt Program Accounting dann zu höheren Aufwendungen als bei einer normalen Berücksichtigung des Periodenaufwands.

Beim Program Accounting werden Kosten mit Hilfe einer durchschnittlichen Programmrendite ermittelt. Ein Teil der hohen Kosten in der Anlaufphase werden so in die Zukunft verschoben (zum Vergrößern anklicken).

Projektrechnungen passen ins Controlling (nicht ins externe Rechnungswesen)

Vor 15 Jahren arbeitete ich im Produktcontrolling des Bosch-Geschäftsbereichs Dieselsysteme. Dort gehörten „Projektrechnungen“ zur Ermittlung von Programmrenditen zu meinen alltäglichen Aufgaben. Die Zahlen waren um zwei 10er-Potenzen kleiner als bei Boeing, die grundsätzlichen Fragen aber gleich. Welche Betriebsergebnisse sind in den sieben Jahren ab Markteinführung für das neue 1600-Bar-Einspritzsystem zu erwarten, an dem die Produktentwicklung gerade arbeitet? Welche Gesamtrendite ergibt sich für das Projekt, wenn man alle Periodenergebnisse der Vermarktungsphase und der Zeit vor dem Start of Production (SOP) zusammenzählt?

Beispiel einer Projektrechnung mit einer „Programmrendite“ von 8,6 % (zum Vergrößern anklicken)

Planungsrechnungen dieser Art sind im internen Rechnungswesen bzw. Controlling eine Daueraufgabe. Die Rechnereien sind für wenige Entscheidungsträger bestimmt, und es gibt keine gesetzlichen Vorgaben (man sollte nur keine Formelfehler in sein Excel-Sheet basteln). Es geht vor allem um die Entwicklung zukünftiger Sachverhalte. Deshalb fließen mehr oder weniger begründete Annahmen zu Verkaufsmengen, Preisen und Kosten ein.

Das externe Rechnungswesen ist eigentlich durch ganz andere Merkmale geprägt: detaillierte methodische Standards, Vergangenheitsbezug und möglichst wenig Vermutungen. Von Boeings Program Accounting habe ich deshalb mit einem gewissen Unglauben gelesen. Anderen Gelegenheitslesern von Unternehmensbilanzen dürfte es ähnlich gehen. Vor allem wenn man ihnen in ihrem BWL-Studium noch das Vorsichtsprinzip als maßgeblich(st)en Grundsatz der HGB-Bilanzierung präsentiert hat.

Zwei Teilprinzipien (von vier), die im Vorsichtsprinzip „drinstecken“, sind das Realisations- und das Imparitätsprinzip. Das Realisationsprinzip betrifft Erträge. Diese dürfen erst erfasst werden, wenn die entsprechenden Umsatzerlöse oder Wertsteigerungen tatsächlich anfallen. Das Imparitätsprinzip sagt aus, dass unrealisierte Verluste werden anders behandelt als unrealisierte Gewinne. Während mögliche Gewinne erst berücksichtigt werden, wenn die entsprechenden Leistungen erbracht wurden (= Realisationsprinzip), sind Verluste bereits zu erfassen, wenn sie sich abzeichnen. Beim Program Accounting läuft’s umgekehrt. Zukünftig mögliche Kostenreduzierungen werden vorweggenommen, bereits realisierte Anlaufkosten teilweise in die Zukunft verschoben.

Boeing ist aber offenbar das einzige Unternehmen, das Program Accounting überhaupt nutzt. Andere Unternehmen bilanzieren vorsichtiger.

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Was soll’s?

Wenn sich die getroffenen Annahmen zum Dreamliner-Programm als zu optimistisch erweisen, muss Boeing das bilanzierte Unternehmensvermögen durch außerplanmäßige Abschreibungen reduzieren. Dominic Gates, „aerospace reporter“ der Seattle Times, hat im Oktober 2015 einen Artikel zu möglichen Fehlannahmen geschrieben:

Kosten: „Boeing insiders say the original 787 business case assumed that costs would come down at a faster clip than on previous programs. So far, that hasn’t happened.“ Grundsätzlich ist diese Annahme plausibel. Wie oben im Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept erläutert, sinken die Stückkosten umso stärker, je neuartiger das betrachtete Produkt gegenüber Vorgängerprodukten ist. Die B787 hatte einen hohen Neuheitsgrad. Allerdings sinken die Kosten mit zunehmender Produktionserfahrung nicht automatisch.

Eine Ursache der bisher zu geringen Kostenfortschritte sei die auf zwei weit voneinander entfernte Werke (Everett und North Charleston) verteilte Endmontage. „You are getting less learning than if you had it all on one assembly line“, zitiert Gates einen Analysten.

Boeing hat beim Dreamliner stark auf Outsourcing gesetzt, deshalb haben zugelieferte Teile einen hohen Anteil an den Herstellkosten. Spirit AeroSystems ist für Teile des B787-Rumpfes einziger Lieferant. Durch solche Abhängigkeiten kann Boeing kurzfristig schlecht an der Einkaufspreisschraube drehen.

Erlöse: Druck auf die B787-Preise entsteht vor allem durch die Konkurrenzmodelle A330neo und A350 aus dem Hause Airbus. Auf dem Markt für Widebody-Jets mit 2 Gängen gibt es ein deutliches Überangebot, sagt David Strauss von der Schweizer Bank UBS. Das drückt auf die Preise. Der A330neo soll Ende 2017 erstmals den Flugbetrieb aufnehmen. Das Flugzeug bekommt moderne Triebwerke (neo = new engine option), behält aber den Rumpf des A330 und lässt sich deshalb günstiger produzieren als eine B787.

Absatzmengen: Bis Ende März 2016 hat Boeing 1.139 Bestellungen für die 787 erhalten. Das kommt den 1.300, mit denen „programmkalkuliert“ wurde, schon recht nahe. UBS-Analyst Strauss meint allerdings, dass Boeing deutlich mehr verkaufen müsste, um in die Gewinnzone zu fliegen: „You need a much, much, much bigger block than 1,300.“ Ein anderer Branchenkenner glaubt, dass auch 2.000 verkaufte B787 nicht ausreichen würden, um den Break Even zu überschreiten.

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Wenn die Börsenaufsicht das auch so sieht, wird Boeing wohl einen (erheblichen) Teil der 32,4 Milliarden US-Dollar abschreiben müssen, die sich bis Ende 2015 durch das 787-Program Accounting angesammelt haben. Das klingt schlimmer, als es ist. Die bilanziell verschobenen Anlaufkosten sind versunkene Kosten. „Most of this is sunk costs. It doesn’t matter,“ sagt Analyst Strauss und ergänzt: „It’s all about how they improve from here.“

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