Mehr Sheldon als Steve: Professor auf mittlerem Charisma-Niveau (Foto: TOBIS)

In ein paar Tagen beginnt das neue Semester. Ich freue mich schon auf die Vorlesungen. Hoffentlich sind die Zuhörer(innen) am Ende nicht nur vom BWL-Stoff begeistert, sondern auch vom Prof. Damit es mit den Sympathiewerten klappt, habe ich in der FAZ vom 13./14. Februar aufmerksam das Sieben-Punkte-Programm der Psychologin Eva Wlodarek gelesen. Was kann man machen, um positiv auf andere zu wirken?

1 Gut über sich denken: Wir strahlen aus, was wir von uns denken. Deshalb beginnt Charisma im Kopf. Sobald Sie sich bei einem negativen Gedanken über sich selbst ertappen (“Das schaffe ich ja doch nicht“), ersetzen Sie ihn durch ein positives Gegenargument (“Ich habe schon viel erreicht“ oder „Ich bin gut vorbereitet“). Das erfordert Disziplin, wird aber bald Routine.

2 Gefühle zeigen: Wer Gefühle ausdrückt, erscheint lebendig. Zeigen Sie, wenn Sie Freude, Traurigkeit oder Ärger empfinden. Natürlich mit Augenmaß! Sie bestimmen, wem Sie welche Emotionen offenbaren möchten.

3 Die Körpersprache nutzen: Achten Sie auf Ihre Gestik. Vermeiden Sie vor allem verschränkte Arme vor der Brust. Damit errichten Sie eine Barriere zu Ihrem Gegenüber und wirken abweisend.

4 Sich für andere interessieren: Jeder findet sich selbst am wichtigsten. Die logische Folge: Wenn Sie sich für andere interessieren, steigt automatisch Ihr Sympathiefaktor. Stellen Sie offene Fragen, die nicht nur mit Ja oder Nein zu beantworten sind. Statt „Gefällt Ihnen Frankfurt?“ also besser „Warum sind Sie nach Frankfurt gezogen?“.

5 Ecken und Kanten zeigen: Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sind nicht unbedingt pflegeleicht. Sie müssen nicht jedem gefallen. Handeln Sie nach Ihren eigenen Maßstäben. Sagen Sie deutlich Ihre Meinung. Doch Vorsicht: Das heißt nicht, dass Sie arrogant, ruppig oder verletzend sind. Wahrheiten lassen sich auch diplomatisch verpacken.

6 Etwas wagen: Das Motto „Jeden Tag ein kleines Risiko“ macht nicht nur Ihr Leben interessanter, sondern auch Sie selbst. Überwinden Sie einmal täglich Hemmungen und Bequemlichkeit. Achten Sie darauf, was Sie vermeiden: Ein schwieriges Telefonat, ein klärendes Gespräch – und dann tun Sie genau das.

7 Verantwortung übernehmen: Menschen mit Charisma lamentieren nicht, sie handeln. Wenn etwas schiefgeht, schieben Sie die Schuld ab sofort nicht mehr auf die Umstände oder die anderen. Überlegen Sie lieber, welchen Anteil Sie an der Situation haben.

Gut über sich selbst denken und nicht die Arme vor der Brust verschränken. Das sind doch lösbare Aufgaben. Fragen, die Studis nur mit „ja“ oder „nein“ beantworten können, gab’s schon in den bisherigen Klausuren nicht. Beruhigend zu wissen, dass man nicht jedem gefallen muss. Und im Ecken-und-Kanten-Zeigen bin ich sowieso gut.

Der Kasten mit dem 7-Punkte-Programm war in der FAZ zwar in einem Artikel über charismatische Führungspersönlichkeiten platziert. Eine positive Wirkung auf andere und echtes Charisma sind aber nicht ganz dasselbe. Als Teilnehmer(in) sollten Sie sich deshalb meine BWL-Vorlesung nicht wie eine Präsentation von Steve Jobs ausmalen (ich habe nämlich gar keinen schwarzen Rollkragenpulli).

Charisma als Zuschreibung

Charisma ist laut Duden die besondere Ausstrahlungskraft eines Menschen. Die Professoren Georg Schreyögg und Jochen Koch beschreiben Charisma auch als „magisch unentrinnbares Faszinosum von Menschen“ (Schreyögg/Koch 2007, S. 253).

Charisma = besondere Ausstrahlung[skraft] eines Menschen;
Synonyme: Attraktivität, Ausstrahlung, Präsenz,
Reiz, Schönheit, Sex, Zauber

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird das Phänomen Charisma meist als Eigenschaft einer Person interpretiert. Eine bestimmte Person ist entweder charismatisch oder nicht. In der Wissenschaft gibt es eine andere Erklärung. Die charismatische Wirkung einer Person ist keine Eigenschaft, sondern eine Zuschreibung durch andere (Attribution).

Diese Zuschreibung von Charisma geschieht häufig dann, wenn eine Führungsperson …

eine prägnante Vision entwickelt,

außergewöhnliches Engagement zeigt.

seine (ihre) Ideen mit hohem persönlichen Risiko verfolgt und erfolgreich realisieren kann,

seinen (ihren) Führungswillen zum Ausdruck bringt.

Apple-Gründer und -Wiederbeleber Steve Jobs ist ein Beispiel aus der Business-Welt, an dem man dies gut nachvollziehen kann. Jürgen Klopp genießt bei vielen Fußballfans ein ähnlich hohes Ansehen (→ „Pures Charisma“, sportschau.de). Barack Obama begeisterte während seiner ersten Amtsjahre nicht nur afroamerikanische Wähler. Der Nachruhm seiner Vorgänger Lincoln und Kennedy als „charismatic leaders“ ist allerdings beständiger.

Charisma entsteht durch Anerkennung und kann somit von den Anhängern bei Misserfolgen auch wieder aberkannt werden. Aus Helden werden dann Buhmänner. Charisma und Stigma liegen nah beieinander (vgl. Schreyögg/Koch 2007, S. 254). Eindrucksvoll belegt wird die Vergänglichkeit einer charismatischen Ausstrahlung durch den Fall Middelhoff.

Thomas Middelhoff: From Hero to Zero

Thomas Middelhoff (Jahrgang 1953) war von November 1998 bis Juli 2002 Vorstandsvorsitzender des Medienkonzerns Bertelsmann. Er initiierte mehrere spektakultäre Deals. So stieg Bertelsmann im Sommer 2000 aus dem noch jungen Gemeinschaftsunternehmen AOL-Europe aus und erhielt von AOL-Time Warner 7,5 Milliarden Euro für die Anteile. Ende 2001 erntete „Big T“ für diesen Coup eine üppige Sonderzahlung. Im Rückblick ist dies der Höhepunkt von Middelhoffs Karriere. Ein paar Monate später endete die Bertelsmann-Zeit von Middelhoff abrupt, weil Firmenpatriarch Reinhard Mohn den Börsenplänen seines Topmanagers nicht folgen wollte.

Als KarstadtQuelle in eine massive Schieflage geriet, vertraute die Großaktionärin Madeleine Schickedanz ab Mitte 2004 auf Middelhoffs Heilkräfte. Der Manager war zunächst Vorsitzender des Aufsichtsrates und von Mai 2005 bis Februar 2009 Vorstandsvorsitzender. In seine Amtszeit als Chef fällt die Umbennung des Handelskonzerns in Arcandor. Gebracht hat dieser Kunstgriff nichts. Der Aktienkurs sank während Middelhoffs Regentschaft von ca. 10 Euro pro Aktie (Mai 2005) auf 1,30 Euro (Februar 2009). Der Hoffnungsträger ging als Entzauberter (→ sz.de), bescheinigte sich bei seiner letzten Pressekonferenz aber trotzig: „Wir [Pluralis Majestatis?] haben das Unternehmen gerettet“. Den Spezialpreis für die größte Verniedlichung existenzbedrohender Gefahren verdiente das Statement: „Ich übergebe das Unternehmen sicher nicht vollständig besenrein, aber geordnet und aufgeräumt“ [→ Anm. 1]. Nur 100 Tage nach diesem Spruch war Arcandor insolvent.

1999 strahlte Thomas Middelhoff als Bertelsmann-Vorstandschef in seinem New Yorker Büro, 2014 war sein Charisma verblasst (zum Vergrößern anklicken).

Aufgrund seiner Erfolglosigkeit als Warenhaussanierer litt Middelhoffs Ruf in der Öffentlichkeit. Die Handelshochschule Leipzig (HHL) wollte da offenbar einen kleinen Gegenakzent setzen und verlieh „Big T“ im Januar 2008 die Ehrendoktorwürde. Die Kernaussagen der damaligen Laudatio sind dokumentiert. Lesen Sie selbst:

„In seiner Laudatio auf Dr. Thomas Middelhoff (54) geht Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg auf die Person Middelhoff und seinen Pionier- und Unternehmergeist im globalen Kontext der Medien- und Handelsbranche ein. Unter Middelhoffs Führung wird der Bertelsmann-Konzern von einem verlags- und printorientierten Unternehmen zu einem internationalen Multimediakonzern transformiert. Mit vorbildhaften Entrepreneur- und Leadership-Fähigkeiten hat er zuletzt die Neuausrichtung der sanierungsbedürftigen KarstadtQuelle AG (seit Juni 2007 Arcandor AG) verantwortet.

Mit seinem Führungsstil «Trust and Speed» fordert, fördert und motiviert Middelhoff seine Mitarbeiter mit einem hohen Tempo. Er ist von der Überzeugung geprägt, dass die Unternehmensleitung eine zentrale Vorbildfunktion für die Belegschaft erfüllt, und setzt sich für die Professionalisierung der sogenannten Corporate Governance ein (Werte und Grundsätze einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung). Middelhoff wird zudem für sein Engagement für Corporate Social Responsibility ausgezeichnet. So setzt
er sich für die Belange der Institution Naturallianz ein, die unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit steht.“

Von vorbildhaften Leadership-Fähigkeiten sprach Ende 2014 niemand mehr. Da wurde der ehemalige Top-Manager Middelhoff wegen Untreue zu drei Jahren Haft verurteilt (→ spiegel.de). Durch Extravaganzen hatte er, dem Richter zufolge, für Arcandor einen Schaden von 500.000 Euro verursacht. Vor wenigen Tagen wurde das Urteil bestätigt. Middelhoffs aktuelles Charisma-Level: 0.

Auch López und Piëch haben Charisma verloren

Zwei andere Manager, denen Charisma abhanden gekommen ist, sind Ferdinand Piëch und José Ignacio López de Arriortúa. An beiden Fällen lässt sich erkennen, dass (Wirtschafts-)Medien großen Einfluss darauf haben, wie Top-Führungskräfte wahrgenommen werden.

Durch ihre Unternehmensberichte, Porträts und Fotos prägen Journalisten die Wahrnehmung von Unternehmenslenkern und ihren Besonderheiten. Haben Unternehmen, Business Units oder Abteilungen Erfolg, wird dies gerne den besonderen Wirkkräften einer Führungsperson zugeschrieben (vgl. Bewernick/Schreyögg/Costas 2013, S. 438 f., Schreyögg/Koch 2007, S. 254 f.). Gut möglich, dass der Einfluss einer bestimmten Führungskraft im Vergleich zu anderen Faktoren, z. B. der Marktentwicklung, überschätzt wird. Wirtschaftspsychologen bezeichnen diesen Effekt als „Romantisierung von Führung“ (Romance of Leadership).

Ferdinand Piëch wurde am 1.1.1993 Vorstandschef des VW-Konzerns. Innerhalb weniger Monate warb er den „Kostenkiller“ Ignacio López von GM ab (zum Vergrößern anklicken).

Ignacio López (*1941) war für weltweiten Einkauf von General Motors verantwortlich, als Ferdinand Piëch den Basken zu VW locken konnte. Piëch war gerade vom Audi- zum VW-Konzern-Chef aufgestiegen. López hatte in seiner GM/Opel-Zeit in Verhandlungen mit den Zulieferern massive Preisreduzierungen durchgesetzt.

Ende Oktober 1996 schrieb die Wirtschaftswoche:
„Die einen nennen ihn den «Gnadenlosen» oder kurz den «Vollstrecker». Für die anderen ist er ein arbeitswütiger Wundermann, der «Talisman der Automobilindustrie» oder einfach nur «Superlópez» …
Es ist ein besonderes Merkmal von López, dass er jegliche Verschwendung schon auf eine Entfernung von hundert Metern wittert und sie dann sofort beseitigt. … Geduld ist gewiss keine Stärke des Basken mit den bohrenden Augen. Der Nichtraucher und Nichttrinker ist ein Besessener. Was er sich einmal in den Kopf gesetzt hat, führt er schnellstmöglich aus. …
Auch die Ferien in der Heimat sind straff organisiert. Obwohl mehrfacher Millionär, läßt es sich der Baske nicht nehmen, im Garten selbst Hand anzulegen: López gilt als Virtuose in der Kunst des Rasenmähens.“

Verschwendung auf eine Entfernung von hundert Metern wittern? Virtuos in der Kunst des Rasenmähens? Für mich klingt das mehr nach Karl May und Rosamunde Pilcher als ein Artikel in einem Wirtschaftsmagazin. Dabei befand sich López‘ Stern bei Erscheinen des WiWo-Artikels schon erkennbar im Sinkflug. Bei seinem plötzlichen Wechsel zu VW soll der Manager kistenweise interne Opel-Unterlagen mitgenommen haben. Die Staatsanwaltschaft in Darmstadt nahm Ermittlungen auf, kam aber nur langsam voran. Im März 1996 reichten GM und Opel vor einem US-Gericht eine Schadenersatzklage gegen VW, VW-Chef Piëch und López ein. Der Druck auf VW stieg permanent an. Ende November 1996 war López nicht mehr haltbar und trat als VW-Vorstand zurück. Im Zuge eines Vergleich, den VW und GM/Opel Anfang 1997 vereinbarten, zahlte VW 100 Millionen Dollar an den US-Konzern.

Bei der Darstellung von Führungspersonen halten Medien an früheren Zuschreibungen fest, um glaubwürdig zu bleiben. Die Zuschreibung vermeintlich charakteristischer Eigenschaften und Verhaltensweisen bleibt auf dem ursprünglich eingeschlagenen „Pfad“ der Berichterstattung (vgl. Bewernick/Schreyögg/Costas 2013, S. 458). Die oben zitierte WiWo-Hymne auf „Superlópez“ vom Oktober 1996 passt in dieses Schema.

Ignacio López verschwand nach einem Autounfall, bei dem er 1998 schwere Verletzungen erlitt, endgültig aus dem medialen Scheinwerferlicht. Für ein paar Jahre hatte der Kostendrücker die Automobilindustrie elektrisiert. In Erinnerung blieb der López-Effekt. Als negativer Begriff für übertriebenen Preisdruck, der zu billigen, aber oft auch minderwertigen Zukaufteilen führt.

2006 erschien im Magazin brand eins unter dem passenden Titel „Der Krieger“ ein langes Interview mit López. Tarantino für BWLer. Unbedingt lesen!

„… Um nach meiner Methode erfolgreich zu sein, müssen Sie alles für den Erfolg tun. Alles! Sie müssen alle aus dem Weg räumen – killen! – die nicht für diesen Erfolg arbeiten. Das ist fundamental. Denn wenn Sie es nicht tun, dann werden Sie gekillt. Ich, ein armer spanischer Typ, habe reiche deutsche Manager fertiggemacht. Ich! … Ich habe die ganze Zeit an der Front gekämpft. Das ist die Basis meines Erfolgs: Wenn es ein Problem gab, war ich an der Front und habe jeden Feind umgelegt, ehe er mich erwischt hat.“

Medien tragen durch ihre Berichterstattung zur „Konstruktion“ des Charismas von Führungspersonen bei. Mareen Bewernick, Georg Schreyögg und Jana Costas haben dies am Beispiel Ferdinand Piëchs genauer analysiert (vgl. Bewernick/Schreyögg/Costas 2013). Die drei nahmen 77 Artikel unter die Lupe, die zwischen 1987 und 2010 in Handelsblatt (42), WirtschaftsWoche (9) und manager magazin (26) erschienen. Ein Artikel musste mindestens drei prägnante Textstellen enthalten, die Piëch charakterisieren.

Das zentrale Ergebnis: Journalisten schrieben Ferdinand Piëch Charisma auf der Basis von vier Kategorien zu: Genie, Regelbrecher, Kämpfer und Unnahbarer. Jeder übergeordneten Kategorie lassen sich bestimmte Codes zuordnen. Bewernick, Schreyögg und Costas identifizierten insgesamt 18 Codes (siehe Abbildung).

Ferdinand Piëchs Charisma-Konstruktion durch die Wirtschaftspresse
Quelle: Bewernick/Schreyögg/Costas 2013, S. 451 (zum Vergrößern anklicken).

Die Kategorie Genie spiegelt wider, dass Piëch häufig strategisches Talent und außergewöhnlich gute technische Kenntnisse bescheinigt werden. Er ist ein „Autonarr“ und war als Unternehmenslenker (Audi, VW-Konzern) erfolgreich. Piëch erscheint in der Wirtschaftspresse als unkonventioneller Manager, der bei Bedarf Regeln und Normen bricht. Die Regelbrecher-Kategorie schließt seine ungewöhnliche Mimik und Gestik ein, ebenso die kriegerische Sprache. Der ehemalige VW-Chef wird in den Artikeln außerdem als extrem ehrgeiziger Kämpfer beschrieben. 1998 hieß es über ihn im Handelsblatt: „Ferdinand Piëch, das weiß man, ist Zeit seines Lebens wettkampforientiert. Siege sammelt er wie Trophäen, Niederlagen passen nicht in sein Denkschema“.

In den drei Kategorien Genie, Regelbrecher und Kämpfer werden Piëch besondere individuelle Eigenschaften zugeschrieben. Die Kategorie Unnahbarer bezieht sich auf sein Verhalten gegenüber anderen. Er wird – stellen Bewernick, Schreyögg und Costas fest – „fast wie ein König beschrieben, der über ’sein‘ Unternehmen und seine Gefolgschaft ‚herrscht'“. Piëch erscheint Journalisten oft als arrogant-misstrauischer Kontrolleur.

Das Bild von Piëch hat sich verändert (siehe Tabelle). In Piëchs Audi-Zeit beruhte die Charisma-Zuschreibung stark auf den Kategorien Genie und Kämpfer. In seiner Zeit als Vorsitzender des VW-Vorstands wurde Piëch vor allem als Kämpfer wahrgenommen, der den trägen Konzern wieder konkurrenzfähig machen musste. Eine Weile zusammen mit „Superlópez“, in dessen Denkschemata Niederlagen ebenfalls nicht hineinpassten. In der Phase von 2003 bis 2010 tritt in den Medien die Beschreibung des Aufsichtsratvorsitzenden Piëch als unnahbar, mächtig und angsteinflößend in den Vordergrund. Das Gewicht des eher untergeordneten Regelbrecher-Attributs blieb im untersuchten Zeitraum konstant.

Ferdinand Piëchs Charisma-Konstruktion:
Zahl der Nennungen verschiedener Kategorien im Zeitverlauf
1987-1992
(Audi-VV)
1993-2002
(VW-VV)
2003-2010
(VW-ARV)
Analysierte Artikel   5   34   38  
Genie   46 (37%)
  126 (27%)
  192 (31%)
 
Regelbrecher   18 (14%)
  62 (13%)
  79 (13%)
 
Kämpfer   42 (34%)
  167 (36%)
  143 (23%)
 
Unnahbarer   19 (15%)
  106 (23%)
  213 (34%)
 
VV = Vorstandsvorsitzender, ARV = Aufsichtsratsvorsitzender
Quelle: Bewernick/Schreyögg/Costas 2013, S. 455

Die Charakterisierung Piëchs als „Pate von Wolfsburg“ (→ handelsblatt.com) verstärkte sich in den Jahren nach 2010. Dies lässt sich beispielsweise anhand von Artikeln nachvollziehen, die im April 2012 zu Piëchs 75. Geburtstag erschienen. Wer vor einer guten Portion Eigen- und Piëch-Lob nicht zurückschreckt, wird in dieser Hinsicht auch durch das Vorwort zu „Ferdinand Piëch: Der Automanager des Jahrhunderts“ bestätigt.

Im Jahr 2015 haben zwei Ereignisse Ferdinand Piëchs Erfolgsbilanz getrübt. Zuerst scheiterte sein Versuch, Martin Winterkorn als VW-Vorstandschef abzusägen, dann kam die VW-Abgasaffäre. Am 10. April 2015 wurde in einem Spiegel-Artikel der Piëch-Satz öffentlich: „Ich bin auf Distanz zu Winterkorn.“ Es folgte ein zweiwöchiger Machtkampf zwischen Piëch, der auch VW-Großaktionär ist, und den Unterstützern von Winterkorn. In zweieinhalb Jahrzehnten hat Piëch zahllose Manager abserviert, nun konnte er sich erstmals nicht durchsetzen und trat am 25. April als VW-Aufsichtsratsvorsitzender zurück.

Im September 2015 räumte VW die Manipulation der Abgaswerte von Dieselmotoren ein („Dieselgate“). Kosten in Milliardenhöhe drohen. Im Zuge der Ursachenforschung blieb auch der langjährige Vorstands- und Aufsichtsratschef nicht ungeschworen. Piëchs autoritärer Führungsstil habe zu einer Unternehmenskultur beigetragen, die keine offene Diskussionen über Probleme duldete. Der ehemalige Automanager Bob Lutz bezeichnet die Firmenkultur von VW rundweg als „Terrorregime“.

„It’s what I call a reign of terror and a culture where performance was driven by fear and intimidation. He just says, «You will sell diesels in the U.S., and you will not fail. Do it, or I’ll find somebody who will.» The guy was absolutely brutal.“

Charisma und Größenwahn

Middelhoff, López, Piëch. Als Vorbilder taugen die drei Herren nur sehr bedingt. Das dürfte Helmut Sihler ähnlich sehen. Er war Vorstandsvorsitzender von Henkel und wachte als Aufsichtsratsvorsitzender über Porsche und die Deutsche Telekom. In der Wirtschaft seien Charismatiker gefährlich, meint Sihler, weil sie nicht teamfähig sind und nicht zuhören können. „Charismatiker haben nie Selbstzweifel und können diese auch nicht abrufen. Sie sind daher keine vollständige Persönlichkeit“, sagt der Ex-Manager. In anderen Worten: Ihr häufig übersteigertes Selbstbewusstsein erhöht bei charismatischen Persönlichkeiten das Größenwahnrisiko.

Deshalb werde ich mich im nächsten Semester nicht auf die Suche nach mehr Charisma machen. Sondern einfach versuchen, meine Arme nicht vor der Brust zu verschränken und in den Vorlesungen viele Fragen zu stellen, die nicht nur mit „Ja“ oder „Nein“ zu beantworten sind.

Anmerkungen:
[1] Das letzte vollständige Geschäftsjahr von Arcandor unter der Führung von Thomas Middelhoff endete am 30.09.2008. Zu diesem Zeitpunkt lag die Eigenkapitalquote bei knapp 9 Prozent (1,2 Mrd € Eigenkapital, 14,0 Mrd € Bilanzsumme). Den kurzfristigen Schulden von 8,3 Mrd € standen kurzfristige Vermögenswerte von nur 5,1 Mrd € gegenüber. Eine geordnete und aufgeräumte Finanzierung sieht anders aus.[↑]

Literatur:
Bewernick, M.; Schreyögg, G.; Costasutor, J.: Charismatische Führung: Die Konstruktion von Charisma durch die deutsche Wirtschaftspresse am Beispiel von Ferdinand Piëch, in: zfbf – Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 65 (2013) 5, S. 434-465; Volltext ist für zugelassene Nutzer der WISO-Datenbank → hier online verfügbar.
Schreyögg, G.; Koch, J.: Grundlagen des Managements, Wiesbaden 2007, S. 253-256; Volltext des Buches ist → hier online verfügbar (ich habe keine Ahnung, auf welcher rechtlichen Basis das basiert).

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