Herbst 2015. VW steht vor „nie dagewesenen Herausforderungen“, hört man aus Wolfsburg. Der Skandal um manipulierte Abgasmessungen ist der neue Spitzenreiter in der (inoffiziellen) Hitliste der größten Krisen der Firmengeschichte. Vor zweieinhalb Jahrzehnten stand der Konzern ebenfalls vor massiven Problemen. Auf einem Spiegel-Cover wurde VW im Jahr 1992 als Sanierungsfall bezeichnet. Damals war „The Machine that Changed the World“ in aller Munde. Das 1990 erschienene Buch ist auch als „MIT-Studie“ bekannt (MIT = Massachusetts Institute of Technology). Die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos beschrieben darin die Ergebnisse des weltweiten IMVP-Forschungsprojekts (International Motor Vehicle Program). Über 50 beteiligte Experten hatten zwischen 1985 und 1990 die globale Automobilindustrie analysiert.

Für die US-amerikanischen und europäischen Autohersteller waren die ermittelten Kennzahlen ernüchternd. Die japanische Konkurrenz war in puncto Effizienz und Qualität davongefahren. Als Maßstab für höchste Produktivität wurde das Toyota Production System erkannt. Fertigungsleiter Taiichi Ohno (1912-1990) und seine Mitstreiter haben es ab Mitte der 1950er Jahre entwickelt und jahrzehntelang verfeinert. Bis in die 1980er Jahre hatte man dies in Europa und Nordamerika aber weitgehend ignoriert. Dies änderte sich mit dem Erscheinen der umfassenden Vergleichsstudie des MIT. Die Forscher gaben den bei Toyota beobachteten Methoden und Prinzipien die Namen „Lean Production“ und „Lean Management“ (Schlanke Produktion/Schlankes Management) [→ Anm. 1].

Lean production (a term coined by … John Krafcik) is »lean« because it uses less of everything compared with mass production — half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater an ever growing variety of products.“
Womack/Jones/Roos (1990), S. 13, Hervorhebungen nicht im Original

In Zahlen sah das in „The Machine that Changed the World“ so aus:

 Summary of Assembly Plant Characteristics
NA = North America Japanese
in Japan
Japanese in NA
American in NA
All
Europe
Productivity
(hours/veh.)
16.8 21.2 25.1 36.2
Quality
(assembly defects/100 vehicles)
60.0 65.0 82.3 97.0
Size of Repair Area
(as % of assembly)
4.1 4.9 12.9 14.4
Inventories
(days for 8 sample parts)
.2 1.6 2.9 2.0
% of Work Force in Teams
69.3 71.3 17.3 .6
Job Rotation
(0 = none, 4 = frequent)
3.0 2.7 .9 1.9
Suggestions/Employee
61.6 1.4 .4 .4
Training of New Production Workers (hours)
380.3 370.0 46.4 173.3
Number of suppliers per assembly plant 170.0 238.0 509.0 442.0
Proportion of parts delivered just-in-time (%)
45.0 35.4 14.8 7.9
Quelle: Womack/Jones/Roos (1990), S. 92 und S. 157

Auch die Produktentwicklung und Serienanläufe wurden untersucht, federführend von Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto. Ihre Daten gingen in die MIT-Studie ein und führten 1991 zu dem eigenständigen Werk „Product Development Performance„. Die japanischen Unternehmen gingen Mitte der 1980er Jahre nicht nur in den Produktionswerken, sondern auch bei der Produktentwicklung viel effizienter zu Werke als ihre westlichen Konkurrenten.

 Product Development Performance, Mid-1980s
Japanese
Producers
American Producers
European Volume Producers European Specialist Producers
Average Engineering Hours per New Car (millions)
1.7 3.1 2.9 3.1
Average Development Time per New Car (in months)
46.2 60.4 57.3 59.9
Ratio of Delayed Product
1 in 6 1 in 2 1 in 3
Return to Normal Productivity After New Model (months)
4.0 5.0 12
Return to Normal Quality After New Model (months)
1.4 11.0 12
Quelle: Clark, Fujimoto und Chew zitiert nach: Womack/Jones/Roos (1990), S. 118

Die deutschen Automobilhersteller haben in den Jahren nach dem Erscheinen der MIT-Studie kräftig an vielen Kostenschrauben gedreht. Den Turnaround kann man anhand von zwei Spiegel-Artikeln nachvollziehen. Der erste erschien im April 1991, als das Thema Lean Management gerade Fahrt aufnahm. „Ihr seid wieder wer“ lautete drei Jahre später die frohe Botschaft in einer Spiegel-Ausgabe mit dem Titelmotiv „Raus aus der Krise. Die deutsche Industrie wird wieder fit“. Bei VW gelang der erste Aufschwung der angebrochenen Lean-Epoche mit einem neuen Top-Management. Zum VW-Führungszirkel gehörten ab 1993 Ferdinand Piëch als Vorstandsvorsitzender, Peter „4-Tage-Woche“ Hartz (Personalvorstand) und José Ignacio López (Einkaufsvorstand). Stimmt, aus heutiger Sicht fänden sich leicht ein paar Beispiele für länger anhaltende und überzeugendere Rationalisierungserfolge.

Lean Management bleibt aktuell

25 Jahre nach „The Machine that Changed the World“ ist der Hype um Lean Production und Lean Management zwar vorbei. Dennoch bleiben die Ansätze aktuell. Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Das Thema Effizienzsteigerung ist eine betriebliche Daueraufgabe. Professor Enno Weiß ist Seniorautor der neuen Auflage des Buches „Lean Management“. Er hält Sisyphos (Sie wissen schon: Felsblock, Berg, immer wieder hochrollen) für die ideale Leitfigur des Lean Managements.
  • „Lean“ war anfangs vorrangig auf den Produktionsbereich gerichtet. Inzwischen sind auch vor- und nachgelagerte Prozesse sowie indirekte Unternehmensbereiche in den Fokus gerückt, z. B. Verwaltung, Entwicklung und Vertrieb. Auch dort lassen sich Verschwendungspotenziale aufdecken und vermeiden. Außerdem ist Lean Management kein Thema, das nur Industrieunternehmen betrifft. Auch Dienstleister können ihre Abläufe optimieren.
  • In vielen Unternehmen ist Know-how über Lean-Methoden vorhanden. Trotzdem, so Weiß, ist noch kein hoher „Lean-Reifegrad“ erreicht. In der Regel fehle es nicht an der Erkenntnis, sondern an der konsequenten Umsetzung. Weiß und seine Mitautoren betonen, dass „Lean Transformation“ ein langwieriger Prozess ist, dessen Dauer sich eher in Jahren als in Monaten bemisst.

James Womack sieht das ganz ähnlich. In einem Interview sagte der Mitautor der MIT-Studie im Jahr 2003:

„Wenn der Erfolg eines Automobilkonzerns vom außergewöhnlichen Design und von dem Feeling der Produkte abhängt, ist Toyota vermutlich nicht das beste Vorbild. Gleiches gilt, wenn Sie Intel heißen und vor allem den nächsten Technologiesprung vorausahnen müssen, um zu überleben. Wenn Sie jedoch zu einer Industrie gehören, in der wirklich einzigartige Produkte selten sind – und das gilt nach meiner Beobachtung für weit mehr Unternehmen in weit mehr Branchen, als es diesen selbst bewusst ist –, hängt Ihr Erfolg entscheidend von Ihrer Prozessqualität in Design, Herstellung, Vermarktung und Kundenservice ab. Und da können Unternehmen aller Branchen von Toyota nach wie vor viel lernen.“

Gute Gründe, zweieinhalb Jahrzehnte nach dem Erscheinen der MIT-Studie das Thema Lean Management aufzugreifen. Einen aktuellen Anlass gibt es auch: Professor Enno Weiß hat mit Christoph Strubl und Wilhelm Goschy als neuen Co-Autoren eine komplett überarbeitete und weiterentwickelte Auflage von „Lean Management“ erstellt. Alle drei Autoren haben bei Professor Werner Pfeiffer in Nürnberg studiert, 2 der 3 auch promoviert. Ich habe meinen ehemaligen Lehrstuhl- bzw. Studienkollegen vorgeschlagen, auf der Basis ihres „LM3“-Buches eine kleine Serie mit 3 bis 4 Postings für diesen Blog zu schreiben. Die Rückmeldungen waren positiv. Jetzt freue ich mich auf die ersten Gastbeiträge.

Ab den frühen 1990er Jahren gehörte Pfeiffer/Weiß: „Lean Management“ zur Grundausrüstung Nürnberger BWL-Studenten mit dem Schwerpunkt Industriebetriebslehre. Auch bei Industriepraktikern wurde das Buch zum Standardwerk. Enno Weiß, Christoph Strubl und Wilhelm Goschy haben jetzt die dritte, komplett überarbeitete und erweiterte Auflage veröffentlicht.
„LM3“ bietet auf 450 Seiten nicht nur die bewährt systematische Darstellung der Entwicklung industrieller Produktionskonzepte und der Charakteristika des Lean-Konzepts. Großen Raum erhalten in der Neuauflage die neuen Kapitel „Lean Management und Unternehmensführung“ sowie „Lean Transformation“.

Anmerkung:
[1] Der Begriff „Lean Production“ hatte seine Weltpremiere im Aufsatz „Triumph of the Lean Production System“, den John Krafcik 1988 in der Sloan Management Review veröffentlichte. Diese semantische Leistung wird in → diesem Posting auf leanblog.org gewürdigt. Dort findet man auch einen Link zum Volltext des Aufsatzes.[↑]

Literatur:
Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, auf Deutsch: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M. – New York 1991; in der Bibliothek der Hochschule Ulm auf deutsch verfügbar (Signatur 658.5 Wom)
Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance, Boston, Mass. 1991; auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M./New York 1992, in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.5 Cla)
Weiß, E.; Strubl, Ch.; Goschy, W.: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, 3. Aufl., Berlin 2015; in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.01 Wei)

Verwandter Blog-Eintrag:
Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie
Würdigung von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota Production Systems (TPS), und Beschreibung der Grundlagen des TPS.