Model T-Montage 1924 – Henry Ford 1919
(Fotos: Ford, Library of Congress/Wikipedia)

In der kleinen Serie zum Jubiläumsjahr des Automobils geht es heute um Henry Ford (1863-1947) und die umwälzende Veränderung von der Handwerksfertigung zur hocharbeitsteiligen Fließ(band)produktion. Im Rückblick werden Fords Schritte in Richtung Massenproduktion als erste Revolution in der Automobilindustrie eingestuft.

1903 gründete Ford in Detroit die Ford Motor Company. Fünf Jahre später begann die Produktion der 20. Ford-Konstruktion, des Model T (das T ist der 20. Buchstabe im Alphabet). In seiner Rückschau „My Life and Work“ schrieb Henry Ford 1922, wie er die Fertigung schon bald ganz auf das neue Modell konzentrierte:

„Therefore in 1909 I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be ‚Model T‘, and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: »Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black«.“

Bis 1927 wurden 15 Millionen Exemplare dieses auch „Tin Lizzy“ genannten Automodells verkauft. Erst der VW Käfer setzte eine neue Rekordmarke. Die Aussage oben illustriert eine von Fords zentralen Ideen: Produziere ein stark standardisiertes Produkt in möglichst großer Stückzahl! So entsteht eine Mengendegression der Stückkosten. Einmalige Aufwendungen, z. B. für die Produktentwicklung, verteilen sich auf eine große Produktionsmenge. Der Fixkostenanteil pro Stück sinkt.

Dass die Stückkosten für das Model T während des Produktionszeitraums von 950 Dollar (1909/10) auf weniger als 300 (1927) sanken, hatte aber längst nicht nur mit Mengendegressionseffekten durch Standardisierung zu tun. Henry Ford nutzte für die Rationalisierung zwei weitere entscheidende Hebel: die hochgradige Arbeitsteilung und die Produktion nach dem Fließprinzip. Wohlgemerkt, nicht Fließband-, sondern Fließprinzip. Professor Kurt Möser, Experte für Technikgeschichte, erläutert, wie sich das technische Hilfsmittel Fließband in die organisatorische Innovation „Fließprinzip“ einfügte:

„Die revolutionäre Produktivitätssteigerung [in der Autoindustrie] erfolgte erst mit dem Fordsystem. Es kombinierte einige bereits verfügbare Faktoren, wobei das berühmte Fließband [das Ford ab 1914 einsetzte] weder die wichtigste noch eine notwendige gestaltende Innovation war […]. Facharbeiter bedienten [vor 1914] noch immer Mehrzweckmaschinen, die in Funktionsgruppen aufgestellt waren; so standen etwa alle Bohrmaschinen zusammen. Dadurch mussten die einzelnen Werkstücke aufwändig von einem Bearbeitungsschritt zum nächsten transportiert werden. Das änderte sich in den Fordwerken grundlegend: Herrschte 1913 noch eine handwerkliche Fertigung vor, so waren ein Jahr später alle Maschinen in der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte dicht hintereinander gruppiert; jede Maschine hatte nur einen einzigen Vorgang auszuführen. Dies verkürzte den Weg, den beispielsweise ein Zylinderblock durch die Werkshalle zurücklegte auf ein Zehntel: von 4000 Fuß auf 334 Fuß. Die Bearbeitungszeit in der Endmontage verkürzte sich von 750 auf 93 Minuten. Das berühmte Fließband war nur eine Konsequenz dieser Arbeitsorganisation. […] Diskontinuierliche, immer wieder unterbrochene Produktionsschritte wurden durch kontinuierliche, fließende Abläufe ersetzt.“
(Möser, K.: Geschichte des Autos, Frankfurt a. M. 2002, S. 156-157, Hervorhebungen nicht im Original)

Fließbänder gab es übrigens schon einige Jahrzehnte, bevor Henry Ford 1914 seine Assembly Line in Betrieb nahm. In den berühmt-berüchtigten Chicagoer Schlachthöfen, den Union Stock Yards, wurde bereits um 1900 mit laufenden Ketten gearbeitet, an denen geschlachtete Schweine hingen. Sie wurden von Arbeiter zu Arbeiter transportiert. Diese schnitten jeweils ganz bestimmte Fleischstücke ab. Disassembly Lines in Chicago als Vorbild für Fords Assembly Lines im 300 Meilen entfernten Detroit. Im Magazin brand eins erschien 2006 ein interessanter Artikel über die ehemals größte Fleischfabrik der Welt. Auf den Seiten 117 und 118 geht’s darin auch um das Fließband.

Am Beispiel der Fließbandfertigung lässt sich das Prinzip der sogenannten Verfahrensdegression erläutern, gewissermaßen einer Verwandten der schon erwähnten Mengendegression. In der Regel verursachen spezialisierte größere Maschinen und Verfahren bei guter Auslastung niedrigere Stückkosten als eine vergleichbare Zahl kleinerer Maschinen. Der Wirtschaftswissenschaftler (damals sagte man: Nationalökonom) Karl Wilhelm Bücher (1847-1930) sprach vom „Gesetz der Massenproduktion“. Ein kapitalintensiveres Produktionsverfahren B ist trotz höherer Fixkosten ab einer bestimmten Produktionsmenge kostengünstiger als Verfahren A, wenn beim B-Verfahren die variablen Kosten niedriger sind als beim A-Verfahren. Automatisierung à la Ford (= B-Verfahren) bedeutete 1914 zwar hohe Investitionen. Sind die Fertigungsanlagen aber gut ausgelastet, kann man kostengünstiger produzieren als in Handwerksfertigung (= A-Verfahren). Allerdings sind die Prämissen einer Investitionsrechnung in ähnlichen Fällen sehr sorgfältig zu prüfen. Durch verstärkte Automatisierung verschiebt sich die erforderliche Break-Even-Menge, die abgesetzt werden muss, um keinen Verlust zu machen. Bei schlechter Auslastung sitzt das Unternehmen auf einer Investitionsruine. Bei Fords bedien- sowie reparaturfreundlichem und unschlagbar günstigem T-Modell war die Nachfrage aber kein Problem.

Inspiriert vom Arbeitswissenschaftler Frederick Winslow Taylor (1856-1915), gab es in Fords Fabriken eine starke Arbeitsteilung. Für die Arbeiter am Band oder der Maschine waren ganz wenige Arbeitsschritte vorgegeben, die in einem kurzen Takt unzählige Male wiederholt werden mussten. Diese wenigen Arbeitsschritte beherrschten die Arbeiter nach sehr kurzer Einlernzeit sicher. Das Fordsystem profitierte von den Lern- bzw. Spezialisierungseffekten. Die Arbeit war zwar monoton, wurde aber sehr gut bezahlt. Ab Anfang 1914 zahlte Ford seinen Arbeitern mindestens fünf Dollar pro Tag (Five-Dollar-Day) – mehr als das Doppelte des damals bei seinen Konkurrenten üblichen Lohns. Und ein bombiger Motivationsfaktor. Henry Ford: „The payment of five dollars a day for an eight-hour day was one of the finest cost-cutting moves we ever made“ (aus: My Life and Work, 1922).

Auch typisch war bei Ford die strikte Trennung von vorbereitenden Tätigkeiten (z. B. Konstruktion und Fertigungsplanung) und ausführenden Handgriffen in der Produktion. „Denken“ und „Handeln“ waren auf verschiedene Mitarbeitergruppen verteilt. Ziel der Arbeitsvorbereitung („Denken“) war, den effizientesten Fertigungsablauf, den „one best way“, zu finden und festzuschreiben. Die Arbeiter am Fließband mussten in diesem System funktionieren wie ein Rädchen in einem riesigen Getriebe („Handeln“). Henry Ford beschrieb dies in „My Life and Work“ folgendermaßen:

„We expect the men to do what they are told. The organization is so highly specialized and one part is so dependant upon another that we could not for a moment consider allow ing men to have their own way. Without the most rigid discipline we would have the utmost confusion.“

Ende Januar 2011 wurden die Vorstandschefs der deutschen Autokonzerne nach den größten Persönlichkeiten und bedeutendsten Modellen in der 125-jährigen Geschichte des Autos befragt: Fast alle nannten Henry Ford und das Modell T. Die Ford Motor Company wurde zu den Zeiten des Model T zum weltgrößten Autohersteller, der Unternehmensgründer zum Milliardär.

Ein Schatten, der hier nicht unerwähnt bleiben soll, fällt auf Henry Fords Erfolgsgeschichte. Er war überzeugter Antisemit. Unter seinem Namen wurden in den 1920er Jahren Hetzschriften gegen Juden veröffentlicht. 1938 wurde ihm von den Nazis das Großkreuz des Deutschen Adlerordens verliehen.

Wer sich für Henry Ford als großen Rationalisierer und die hier skizzierte erste Revolution in der Autombilindustrie näher interessiert, findet in diesen Büchern zusätzlichen Lesestoff:

  • Ford, H.; Crowther, S.: My Life and Work, Garden City 1922. Vollständig online, z. B. hier auf gutenberg.com
  • Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, S. 26-39; auf Deutsch: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M. – New York 1991; in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.5 Wom)
  • Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Auflage, Berlin 1994, S. 34-46. Auf Google Books kann man in große Teile dieses Buches „hineinspitzen“ (hier klicken)
  • Möser, K.: Geschichte des Autos, Frankfurt a. M. 2002, S. 155-160