Bei Bosch gibt es ab 2013 vier Unternehmensbereiche
(Fotos: Bosch, flickr.com/baerchen57)

Vor 50 Jahren erschien „Strategy and Structure“. Zum Jubiläum dieses Klassikers der Management-Literatur geht’s in diesem Blog-Eintrag um Organisationsstrukturen in Konzernen. Der US-amerikanische Wirtschaftshistoriker Alfred D. Chandler (1918-2007) beschrieb in seinem Buch die typische Entwicklung von Ein-Produkt-Unternehmen zu großen Konzernen. Unternehmen mit einem übersichtlichen Angebot ähnlicher Produkte fahren meist gut mit funktionalen Strukturen. Unterhalb der Unternehmensführung gibt es dort Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung, die sich durch die Art der Aktivitäten unterscheiden, auf welche die jeweiligen Mitarbeiter spezialisiert sind (verrichtungsorientierte Spezialisierung). In großen Unternehmen mit verschiedenartigen Produktgruppen sind dagegen divisionale Organisationsstrukturen effizienter. Die Divisionen – synonym: Business Units, Sparten, Geschäftsbereiche – sind organisatorische Teilbereiche, die jeweils für bestimmte Produktgruppen zuständig sind. Innerhalb einer solchen produktorientierten Organisationseinheit sind in der Regel die wesentlichen (funktionalen) Kompetenzen für die sparteneigene Produktart vorhanden.

Beispiel Bosch: Zu den aktuellen Produkten aus dem schwäbischen Musterkonzern zählen neben allerlei Komponenten und Systemen für Kraftfahrzeuge (z. B. Dieseleinspritzsystemen, Zündkerzen, ABS, Lichtmaschinen, …) auch Waschmaschinen und andere Haushaltsgeräte, Elektrogeräte für Heimwerker und Hobbygärtner, Hydraulik von Bosch Rexroth und und und. Insgesamt gibt es momentan 16 Bosch-Geschäftsbereiche, in denen man sich jeweils um eine Produktgruppe kümmert. Einer dieser Geschäftsbereiche ist Bosch Thermotechnik (TT). Die 13.400 TT-Mitarbeiter (Stand 2010) entwickeln, produzieren und verkaufen Heizgeräte, Kessel, solarthermische Module etc. „Lösungen für Raumklima, Warmwasserkomfort und dezentrales Energiemanagement“ lautet die Klammer, die das Thermotechnik-Sortiment verbindet (→ Bosch TT-Präsentation).

In Bezug auf die Produkte sowie Kundengruppen und Marktstrukturen haben die TT-Aktivitäten mit denjenigen in den meisten anderen Geschäftsbereichen des Traditionsunternehmens wenig gemeinsam. Beispielsweise sind die Kfz-Bereiche von Bosch (bis auf den Handel mit Ersatzteilen) auf die Automobilhersteller als Kunden ausgerichtet. Die Thermotechniker versuchen dagegen, über Handwerker private Endkunden zu erreichen. Momentan sind die 16 Geschäftsbereiche drei Feldern zugeordnet, die man bei Bosch Unternehmensbereiche nennt (→ Bosch-Geschäftsbericht 2011). Vor allem bei den Geschäften mit Kfz-Technik steht hinter dieser Gruppierung zu Unternehmensbereichen das Bestreben, durch zentralisierte Tätigkeiten Spezialisierungsvorteile zu erzielen und Doppelarbeiten zu vermeiden. So ist beispielsweise die Beobachtung der marktlichen Veränderungen in der globalen Automobilindustrie eine Aufgabe, die gewiss nicht alle neun Kfz-Geschäftsbereiche mit einzelnen Marktforschungsteams beackern sollten.

Unternehmensbereiche des Bosch-Konzerns (Ende 2012)
Kraftfahrzeug-
  Industrie-
  Gebrauchsgüter und
technik   technik   Gebäudetechnik
9 Geschäftsbereiche,   Drive and Control   Power Tools
z. B. Diesel Systems,   Tech. (= Rexroth)   Thermotechnology
Gasoline Systems,   Packaging Tech.   Household Appliances
Electrical Drives   Solar Technology   Security Systems

Im Frühsommer 2012 hat Bosch angekündigt, den Zuschnitt der Unternehmensbereiche zu ändern. Künftig gibt es vier statt drei. Die Gebrauchsgüter laufen ab Anfang 2013 getrennt von der Gebäudetechnik. Im neu formierten Bereich Energie- und Gebäudetechnik werden dann die drei Geschäftsbereiche Thermotechnik, Solartechnik und Sicherheitstechnik gebündelt. Thermotechnik und Solartechnik rücken auf diese Weise organisatorisch enger zusammen. Bosch war 2008 ins Geschäft mit der Photovoltaik (PV) eingestiegen, als man den Zellen- und Modulhersteller Ersol übernahm. Dazu kamen Ergänzungsakquisitionen wie der Kauf von Voltwerk, der ehemaligen Wechselrichtersparte des PV-Konkurrenten Conergy.

Unternehmensbereiche des Bosch-Konzerns (ab 2013)
Kraftfahrzeug-   Industrie-
  Gebrauchs-
  Energie- und
technik   technik   güter   Gebäudetechnik
unverändert   Drive and Control   Power Tools   Thermotechnology
  Tech. (= Rexroth)   Household Appl.   Solar Technology
  Packaging Tech.   Security Systems

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Aus dem Blickwinkel der Organisationstheorie ist die Zusammenfassung der Geschäftsbereiche Thermotechnik (TT) und Solartechnik (ST) im neuen Unternehmensbereich sinnvoll. So soll „die intelligente Vernetzung von Energietechniken vorangetrieben werden“, war in „Die WELT“ zu den Umorganisationsplänen zu lesen. Es geht um optimierte Systeme zur Versorgung von Häusern mit Wärme und Strom. So betrachtet, passen TT und ST gut zusammen. Außerdem ähneln sich die Vermarktungswege. Architekten, Bauträger und Handwerker beeinflussen als Absatzhelfer den Weg zur Kundengruppe der Häuslebauer. Dass die Photovoltaik-Aktivitäten bislang beim Unternehmensbereich Industrietechnik „angeflanscht“ wurden, ist dagegen nicht recht verständlich. Zu hydraulischen Systemen von Bosch Rexroth und Verpackungsmaschinen gibt’s keine Anknüpfungspunkte.

Allgemein soll eine geschickte Organisation von Geschäftsbereichen Synergien ermöglichen. Der St. Galler BWL-Professor Günther Müller-Stewens und sein Doktorand Sebastian Knoll sprechen von Cross-Business-Synergien.

»Der Begriff der Synergie leitet sich vom griechischen Wort synergo (altgr. syn [„zusammen“] und ergo [„Arbeit“] ab und bedeutet so viel wie die gemeinsame Verrichtung von Tätigkeiten bzw. das Zusammenwirken von mehreren Beteiligten. Das „Synergiekonzept“ […] geht vermutlich auf [Igor] Ansoff zurück […]. Er beschrieb Synergien als einen Effekt, der es einem Unternehmen ermöglicht, durch Kombination seiner Produkt-Markt-Stellungen einen Wert zu schaffen, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensteile (2+2 = 5). […] Cross-Business-Synergien sind die Differenz des Werts, der über einen gewissen Zeitraum hinweg von Geschäftsbereichen zusammen geschaffen wird, relativ gesehen zur Summe der Einzelwerte, welche die Bereiche für sich allein getrennt erwirtschaften würden. Quellen von Cross-Business-Synergien sind vielfältig. Sie reichen vom Fähigkeiten- und Know-how-Transfer zwischen den Geschäftseinheiten bis zur geschäftsfeldübergreifenden Koordination von Strategien.«
Müller-Stewens/Knoll (2005), S. 793.

Nicht nur Bosch ist auf der Suche nach derartigen Synergien. Mit ganz ähnlichen Motiven hat Siemens schon im Herbst 2011 die Konzernorganisation umgebaut. Auch bei den Münchnern wurde durch Umsortieren von vorhandenen Divisionen ein vierter Unternehmensbereich (im Siemens-Sprech „Sektor“) geschaffen. Neben den Sektoren Energie, Medizintechnik und Industrie gibt es jetzt den Sektor Infrastruktur & Städte bzw. Infrastructure & Cities (IC). Dieser besteht aus den fünf Geschäftsbereichen (1) Schienenfahrzeuge, (2) Verkehrs-, Transport- und Logistikmanagement, (3) Nieder- und Mittelspannung, (4) Intelligente Stromnetze und (5) Gebäudetechnik. Diese Divisions waren zuvor den beiden Sektoren Energie und Industrie zugeordnet.

Die Pressemitteilung zum Start des neuen Sektors IC klingt auf alle Fälle super:
»“Wir richten unser Geschäft konsequent auf Wachstum aus. Mit der neuen Aufstellung rücken wir noch näher an unsere Kunden. Der Sektor Infrastructure & Cities eröffnet uns zusätzliche Geschäftschancen auf dem Wachstumsmarkt Städte“, sagte Peter Löscher, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG. „Städte stehen vor der großen Herausforderung, Wachstum und Lebensqualität in Einklang zu bringen. Wir können ihnen umfassende Lösungen dafür aus einer Hand anbieten. Um die Bedürfnisse von Städten noch besser bedienen zu können, fokussieren wir uns mit dem neuen Sektor auf Städte und Infrastrukturen“, sagte Roland Busch, CEO des Sektors Infrastructure & Cities.«

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Das hört sich nicht nur wie in der Definition oben nach 2+2 = 5 an, sondern mindestens nach 2+2 ≥ 7. Aber Siemens ist schließlich börsennotiert, und das sogar in New York. Da muss man mit solchen Veröffentlichungen schon ein bisschen den dicken Max machen. Wenn in ein paar Wochen bei Bosch die Umorganisation der Unternehmensbereiche in Kraft tritt, wird die Presseinfo der schwäbischen Understatement-Meister wohl etwas zurückhaltender klingen.

Interessanter als enthusiastische CEO-Zitate sind ohnehin die organisatorischen Maßnahmen, mit denen man bei Siemens die Produkte und Dienstleistungen des IC-Sektors entwickeln und erfolgreich vermarkten will.

»Um diese zusätzlichen Wachstumspotenziale auszuschöpfen, geht Siemens im Geschäft mit Städten einen neuen Weg bei Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung. Wichtiges Element dieser Strategie sind die Stadtentwicklungszentren (Centers of Competence) des Sektors, in denen Siemens seine Expertise für urbane Infrastrukturen bündelt. Das erste Center of Competence wird derzeit in London gebaut, zwei weitere entstehen in Asien und den USA. Hier werden Siemens-Experten an neuen Städtelösungen forschen und Siemens-Produkte zu speziellen Paketen für Stadtplaner und Bürgermeister zusammenstellen. Dazu gehören integrierte Verkehrslösungen zur Stauvermeidung ebenso wie Konzepte, um den Stromverbrauch und damit die Kosten einer Stadt auf breiter Basis zu senken. […]
In den direkten Kontakt mit den Entscheidungsträgern der Städte tritt Siemens über ein Team von City-Account-Managern. Als zentrale Ansprechpartner können sie ihrer jeweiligen Stadt das gesamte Siemens-Portfolio anbieten. Zudem bringen sie intern ihre Erfahrungen in die Weiterentwicklung des Siemens-Portfolios für Städte ein.«
aus derselben Pressemitteilung wie oben

Das Konzept geschäftsbereichsübergreifender Kompetenzcenter kann man auf Bosch übertragen. Dort könnten sich Experten aus den aneinanderrückenden Bereichen TT und ST in einem gemeinsamen Entwicklungszentrum mit dem Haus der Zukunft befassen. Zugegeben, das ist keine bahnbrechend neue Idee. Bosch Thermotechnik hat in den letzten Jahren bereits mehrere Projekte dieser Art durchgeführt. Das letzte hieß Energie-Plus-Haus (→ „Das Energie Plus Haus“).

Die tollen Cross-Business-Synergien (2+2 = 5) fallen Konzernlenkern nicht automatisch in den Schoß (wer hätte das auch gedacht?). Im Gegenteil, innerhalb unzulänglicher Organisationsstrukturen können Ressortegoismen und Rivalitäten zwischen Geschäftsbereichen viel Wert vernichten. Vor zehn Jahren lieferte die Deutsche Telekom hierfür ein Beispiel. Unter der damaligen Führung von Ron Sommer wurde die sogenannte Vier-Säulen-Strategie formuliert und eine entsprechende Vier-Säulen-Konzernorganisation eingerichtet.

Vier-Säulen-Strategie und -Organisation der Deutschen Telekom, 2000 bis ca. 2003
T-Com   T-Online   T-Mobile   T-Systems
Festnetz   Internet   Mobiltelefonie   Systemgeschäft
für Privatkunden   für Privatkunden   für Privatkunden   mit Großkunden

Die Dienstleistungen für Privatkunden wurden von drei unterschiedlichen Divisionen erbracht. Im Konzernvorstand wurde ab Mai 2001 die Zuständigkeit für die Divisions so geregelt: Ein Vorstandsmitglied war für T-Com und T-Systems, ein anderes für T-Mobile und T-Online zuständig.

Im Geschäftsbericht 2001 gab man sich erfolgssicher:
»Durch die gebündelte Führungsverantwortung im Konzernvorstand stellen wir sicher, dass die auf die einzelnen Teilmärkte ausgerichteten Divisionen eng zusammenarbeiten, um Synergien zu nutzen und gemeinsam konvergente Produkte und Services zu entwickeln.«
→ Deutsche Telekom: Geschäftsbericht 2001, S. 12.

Gebündelte Verantwortung? Naja. „Teilweise gebündelt“ beschreibt die Zuständigkeiten besser. Spätestens 2004 wurde auch nach außen deutlich, dass es zwischen Festnetz- und Mobilfunksparte, aber auch Festnetz- und Online-Sparte große Reibungsverluste gab. Ein Beispiel: die Einrichtung von drahtlosen Internetzugängen. Sowohl T-Com als auch T-Mobile installierten im Wettbewerb zueinander solche Hotspots. Auch ihre Werbung machten die beiden großen Sparten mehr gegen- als miteinander.

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Bei der Deutschen Telekom ist das 4-Säulen-Konzept längst Geschichte. Heute ist nur das Großkundengeschäft weiterhin recht eigenständig organisiert. Für Privatkunden sind T-Com, T-Mobile und T-Online zwar noch als Marken erkennbar. Telekom-intern sind die Organisationsstrukturen für das Privatkundengeschäft aber nach Funktionen und auch ein bisschen nach Regionen ausgerichtet. Zum Trend steigender Konvergenz – Festnetz, Mobilfunk und Internet wachsen weiter zusammen – passt dieses Organisationsmodell besser.

René Obermann, seit 2006 Telekom-Vorstandschef und Nach-Nachfolger von Ron Sommer, hat in einem ausführlichen Interview die Probleme mit der 4-Säulen-Organisation beschrieben. Außerdem erfährt man, was der Telekom-Konzern heute anders macht.

»In der Vergangenheit bestand unser Unternehmen aus Bereichen oder Silos, die nebeneinander gearbeitet haben und relativ autonom waren. Dann haben wir uns für das Konzept One Company entschieden. Das war eine große Veränderung, die wir in zwei Schritten vollzogen haben. Zunächst integrierten wir in den großen Ländern, insbesondere in Deutschland, wo wir Festnetz und Mobilfunk betreiben, den Kunden­service. Im zweiten Schritt beschlossen wir, die Produktentwicklung und vor allem die Netze aus einem Guss zu managen, weil hier die größten Investitionen zu tätigen sind. […] Wir unterscheiden nicht mehr nach Produkten. Vielmehr sehen wir den Kunden als Ordnungsprinzip dieser Organisation.

[…] Die sogenannten vier Säulen, wie sie früher hießen, also T-Com, T-Mobile, T-Online und T-Systems, waren autonom gewachsen und vertikal integriert, sie waren also eigen­verantwortlich. Die Managementteams zielten auf die eigene Führungsstärke – sicherlich alle mit guten Absichten. Ich selbst war früher in der Mobilfunksparte tätig, habe aber selten das große Ganze gesehen, sondern häufig Partikularinteressen. Durch die Zusammenlegung der Geschäftsfelder verloren viele ihre Autonomie. Sie mussten plötzlich das große Ganze vertreten, was Widerstände hervorrief und zu Personalwechseln auf der Führungsebene führte.«

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So konvergent wie im Telekomgeschäft geht es bei den Produkten von Bosch-Thermotechnik und -Solartechnik (noch) nicht zu. In der geplanten neuen 4-Unternehmensbereiche-Organisation rücken die beiden Geschäftsbereiche TT und ST zwar etwas näher aneinander, bleiben aber eigenständig. Als ehemaliger Mitarbeiter wünsche ich den Bosch-Mitarbeitern viel Erfolg beim Realisieren noch ungenutzter Cross-Business-Synergien. Die größte Ungewissheit im Hinblick auf eine wertsteigernde engere TT-ST-Zusammenarbeit stellt allerdings die Frage dar, ob es den Geschäftsbereich Solar Technology überhaupt noch lange gibt. Angesichts massiver Verluste prüft die Bosch-Führung intensiv einen möglichen Ausstieg aus der Photovoltaik (→ „Bosch zweifelt an seiner Solarsparte“).

Würde Bosch den Strategieschwenk vollziehen und die Solarstrom-Sparte aufgeben, bliebe im Unternehmensbereich Energie- und Gebäudetechnik nicht mehr viel übrig. Schon bald wäre dann wohl die nächste Umorganisation auf Konzernebene auf der Tagesordnung.

Das würde auch Alfred Chandler vorhersagen. „Structure follows strategy“ lautete schon vor 50 Jahren seine griffigste Formel.

Literatur:

  • Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., 1962 (→ auf Google Books teilweise online)
    Der Klassiker der Management-Literatur bietet noch heute spannende Lektüre.
    Wer’s kurz und knapp braucht, greife zu diesem Lehrbuch:
    Berghoff, H.: Moderne Unternehmensgeschichte. Eine themen- und theorieorientierte Einführung, Paderborn et al. 2004.
    Der Abschnitt „Vom Kleinbetrieb zum Großunternehmen“ (S. 63-73) ist eine gelungene 11-seitige Zusammenfassung der wesentlichen Argumentationslinie aus „Strategy and Structure“.
  • Müller-Stewens, G.; Knoll, S.: Erfolgreiches Management von Cross-Business-Synergien – Die Bedeutung des organisatorischen Kontextes, in: Hungenberg, H.; Meffert, J. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 791-814.