In der deutschen Haustechnikbranche wurde es vor Kurzem richtig laut. Heiztechnikhersteller Viessmann, neben Bosch/Buderus und Vaillant einer der großen Hersteller, wenn es um häusliche Wärme geht, startete im Oktober gemeinsam mit Bild Energie die Kampagne „Heizungswechsel zum Hammerpreis“. Für einen attraktiven Preis wurde privaten Endkunden ein Paket aus Viessmann-Gas-Brennwert-Heizung und Gasvertrag angeboten. Montage inklusive. Durch Viessmanns Schritt nach vorn in der Wertschöpfungskette sahen sich aber zahlreiche Installateure zum reinen „Lohnschrauber“ degradiert und liefen Sturm. Viessmann beendete die Aktion vorzeitig.

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In den 1980er Jahren hätte man die Aktion des nordhessischen Heizungsbauers als versuchte Vorwärtsintegration oder vertikale Diversifikation bezeichnet. Heutzutage spricht man auch von einem neuen Geschäftsmodell. Michael Porter analysierte in „Competitive Strategy“ (1980), dass Lieferanten beispielsweise dann in den Wertschöpfungsbereich ihrer Kunden streben, wenn sie dort höhere Margen wittern oder die technische Entwicklung durch gegenwärtige Kunden behindert sehen.

Auf der Schwelle zum Zeitalter der elektrischen Antriebe sind auch in der Autoindustrie Veränderungen in der Wertschöpfung ein brandaktuelles Thema, wie diese Aussage von Bosch-Geschäftsführer Bernd Bohr verdeutlicht:

„Generell wird es auch einen Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile geben. Noch ist die Automobilindustrie in einer Phase, in der viele Vieles versuchen, um ihr Know-how in Sachen Elektromobilität aufzuladen. Mittelfristig wird es jedoch um die Auslastung von Werken gehen – sprich: um Beschäftigung. Grundsätzlich haben Zulieferer wie Bosch in diesem Wettbewerb gute Aussichten. Denn ihre Domäne ist die Elektrik und Elektronik – und deren Wertschöpfungsanteil liegt in bisherigen Fahrzeugen bei 40 Prozent, in künftigen Elektroautos aber wird er 75 Prozent erreichen.“
Bernd Bohr, Vorsitzender des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik, beim Bosch-Motorpresse-Kolloquium im Juni 2011

Spannend bleibt die Frage, wo genau künftig die Wertschöpfungsgrenze(n) zwischen den Systemlieferanten der ersten Reihe und den Autobauern (OEMs) verlaufen wird (werden). Für Elektromotoren haben Daimler und Bosch gerade ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, bei dem die Verantwortung für den Verkauf an andere OEMs beim Zulieferer Bosch liegen soll. Dies ist nur eins von zahlreichen Beispielen für vertikale Kooperationen (Lieferant + OEM), die aktuell die elektrische Revolution im Automobilbau begleiten. Welche jeweiligen Wertschöpfungsbeiträge langfristig auf die beteiligten Unternehmen entfallen werden, ist zurzeit noch nicht klar zu erkennen. Der Handelsblatt-Redakteur Wolfgang Reuter spricht sogar von einem „Kuddelmuddel, das kaum noch einer überblickt“.

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Dennoch sind durchaus Grenzlinien erkennbar. Im Herbst präsentierte Bosch einen umgebauten Audi A5 mit vier Elektro- anstelle eines Verbrennungsmotors. An die Fertigung eigener Autos denke man aber nicht. „Es ist nicht gesund, seinen Kunden Konkurrenz zu machen“, brachte ein Bosch-Manager die maßgebliche Überlegung auf den Punkt. Leicht nachvollziehbar, wenn man an Warnhinweise denkt, die z. B. von VW kamen, als es vor zwei Jahren kurzzeitig so aussah, als würde Systemlieferant Magna durch den Kauf von Opel zum „Partnerkonkurrent“ werden. Ein prominentes Beispiel derartiger Coopetition (= Cooperation + Competition) geben Apple und Samsung. Die Koreaner sind einerseits wichtigster Komponentenlieferant für Apples iPhone, andererseits mit eigenen Geräten wie dem „Galaxy“ auch größter Gegenspieler der Apfelmarke.

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Noch ein Beispiel: Autohersteller investieren zurzeit spürbar in Mobilitätsprojekte. Daimler startete 2008 Car2Go. Dabei können im Minutentakt Smarts gefahren werden. In sieben Stadtregionen nutzen weltweit schon über 50.000 Personen das Kurzzeitmietmodell, mit dem Daimler die Kundschaft von öffentlichem Nahverkehr und Taxis anbaggert. Klassische Autovermieter wie Sixt und Europcar, wichtige Kunden der Autoproduzenten, sehen deren Vorwärtsdrang (noch) recht gelassen und kooperieren z. B. mit BMW (Drive Now/München) bzw. Daimler (Car2Go/ Hamburg). Werden durch die gemeinsamen Projekte neue, sonst autoferne Kundenschichten gewonnen, geht das Kalkül schließlich für beide auf.

Fazit: Vorwärtsintegration funktioniert leichter bei Win-Win-Konstellationen, nur wenig marktmächtigen Kunden bzw. Handelspartnern und in Umfeldern mit hoher technologischer Dynamik, durch die eigenes Know-how auf- und dasjenige auf Seiten der Abnehmer (teils) entwertet wird.

Ich danke → Dr. Michael Zollenkop, Principal bei Roland Berger Strategy Consultants und Experte für Geschäftsmodellinnovationen, sehr herzlich für seine wertvollen Hinweise.