Bosch will Batteriesysteme produzieren, aber keine Batteriezellen.

Zu den strategischen Festlegungen für die Unternehmenstätigkeit zählen Entscheidungen über die eigene Leistungstiefe. Damit ist der Anteil der selbst durchgeführten Aktivitäten an der Entwicklung, der Erstellung und der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen gemeint. Der Begriff Fertigungstiefe ist spezifischer. Das ist der Anteil der in Eigenregie realisierten Schritte am gesamten Produktionsprozess von der Rohstoffgewinnung bis zur Fertigstellung der eigenen Produkte. Die Tabelle stellt Vorteile der Eigenfertigung den Vorteilen des Fremdbezugs gegenüber.

Vorteile Eigenfertigung Vorteile Fremdbezug

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Bessere Kontrolle über kritisches
Know-how; geringere Abhängigkeit
von Dienstleistern und Lieferanten

Größere Einflussmöglichkeiten auf
Qualitätssicherung und -kontrolle

Weniger Aufwand für die Abstim-
mung mit externen Partnern (weniger
Transaktionskosten)

Erwartungshaltung der Kunden
wird erfüllt, dass “Herzstücke” von
Produkten nicht fremdbezogen
werden (z. B. Kfz-Motoren)

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Kosteneinsparung durch Mengen-
und Verfahrensdegression bei Liefe-
ranten und Dienstleistern, die Kunden-
bedarfe bündeln

Verbesserte Servicequalität und
Nutzung des speziellen Know-hows
externer Dienstleister und Lieferanten

Reduzierung der fixen Kosten,
weniger eigene Investitionen

Entlastung eigener Kapazitäten
bei kurz- und mittelfristigen Beschäf-
tigungsspitzen

Quelle: Wettengl: Einführung in die BWL (2018), S. 248

Ende Februar hat das Bosch-Management die Weichen für die elektromobile Zukunft gestellt: Der Kfz-Zulieferer konzentriert sich auf die Entwicklung und Produktion bestimmter “Schlüsselkomponenten”. Dazu gehören Elektromotoren, Leistungselektronik und Batteriesysteme. Batteriezellen wird Bosch auch künftig (vor allem aus Fernost) zukaufen und nicht in eigenen Produktionswerken herstellen. Bosch beendet die in den letzten Jahren forcierten Forschungsaktivitäten zu Batteriezellen.

Der Hauptgedanke hinter strategischen Make-or-Buy-Entscheidungen ist die Konzentration auf eigene Kernaktivitäten bzw. -kompetenzen. Kernkompetenzen sind die besonderen, schwer zu imitierende Fähigkeiten eines Unternehmens. Mit ihnen lassen sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen. Die zweiteilige Argumentation der Boschler lautet: (1) Die heute führenden Zellproduzenten können wir nicht einholen. Deshalb lassen wir die Finger von der Zellproduktion. (2) Trotzdem können wir durch unser System- und Schlüsselkomponenten-Know-how auf dem wachsenden Markt für elektrische Fahrzeugantriebe führend sein.

(1) Das “Nein” zur Zellproduktion ist nachvollziehbar

Die Gründe für das “Nein” zu einer eigenen Zellfertigung hat Bosch-Geschäftsführer Rolf Bulander folgendermaßen erläutert:

»Ungeachtet der Entwicklungsfortschritte ist eine Zellfertigung nicht nur eine Frage der Technik. Sie ist vor allem eine wirtschaftliche Unternehmung, die sich rechnen muss. Unser Anspruch ist es, führend in den Feldern zu sein, in denen wir aktiv sind. Was würde das für eine Zellfertigung konkret heißen? Im Jahr 2030 werden weltweit etwa 1 000 Gigawattstunden Batteriekapazität benötigt. Um einen Marktanteil von 20 Prozent und damit eine führende Position zu erreichen, wäre eine Investition von etwa 20 Milliarden Euro für eine Fertigungskapazität von 200 Gigawattstunden erforderlich. Es bleibt mit Blick auf die dynamischen und nur schwer vorhersagbaren externen Marktfaktoren offen, ob und wann sich eine solche Investition für Bosch rechnen würde.

Warum? Für Neueinsteiger sind die Rahmenbedingungen am Markt mehr als herausfordernd. Den Zellmarkt beherrschen aktuell fünf asiatische Hersteller, die bereits große Mengen an Zellen produzieren und damit signifikante Wettbewerbsvorteile haben.

Auch mit einem hohen Marktanteil bliebe für uns ein hohes unternehmerisches Risiko. Da drei Viertel der Herstellkosten von Zellen auf Materialkosten entfallen – darunter auch Rohstoffe – bleibt nur ein geringer Anteil, in dem Wettbewerbsvorteile erarbeitet und ausgespielt werden können.

Nach Bewertung der für den Aufbau einer Zellfertigung relevanten wirtschaftlichen Faktoren sind wir zu dem Schluss gekommen, dass die Investition sowohl in weiterentwickelte als auch in künftige Zelltechnologien zu risikobehaftet ist.«

Der Stand der Technik sind heute Lithium-Ionen-Zellen. Die führenden Batteriezellhersteller kommen aus Asien. Der größte, Panasonic Sanyo, aus Japan baut gerade mit Tesla eine “Gigafactory” in Nevada. Samsung und LG Chem sind koreanische Unternehmen, BYD und Wanxiang chinesische. Produzenten und Zulieferer bilden gewissermaßen ein “Großcluster”. Die Boschler mussten auch damit rechnen, dass die fernöstlichen Anbieter (weiter) von staatlichen Fördermaßnahmen profitieren. Die gibt’s in Europa zwar auch. Bei einer Investitionssumme von 20 Milliarden Euro wären die Zuschüsse aber nicht viel mehr als “Peanuts”. In unguter Erinnerung dürfte den Bosch-Managern das wirtschaftliche Desaster geblieben sein, das man in der Photovoltaik erlebte. Nach Milliardenverlusten beendete Bosch das Kapitel PV vor fünf Jahren (→ faz.net).

Mit einer Imitationsstrategie wäre Bosch auf dem Markt für Batteriezellen chancenlos geblieben. Die Marktführer haben einen Erfahrungsvorsprung und können die heute gängigen Lithium-Ionen-Zellen wohl auch in Zukunft günstiger produzieren als ein Spätstarter (Stichwort: → Erfahrungskurve).

Bei Bosch hat man sich aber nicht nur gegen eine eigene Fertigung weiterentwickelter Li-Ion-Zellen entschieden. Auch Investitionen in “künftige Zelltechnologien” erscheinen “zu risikobehaftet”, sagt Bosch-Manager Bulander. Diese Aussage bezieht sich z. B. auf Festkörperzellen. Die werden als mögliche “Durchbruchstechnologie” auf dem Weg zu leistungsfähigeren und günstigeren Batterien gehandelt. Die neuen Zellen sind anders als Li-Ion-Zellen aufgebaut (siehe Grafik) und kommen ohne Flüssigelektrolyt aus. Sie sind somit nicht brennbar.

Festkörperzellen sind anders aufgebaut als Li-Ion-Zellen und werden als mögliche Zukunftstechnologie gesehen (Quelle: Bosch, zum Vergrößern anklicken).

Im Herbst 2015 übernahm Bosch das kalifornische Start-Up Seeo. “Bosch sieht das Potenzial, mit den neuen Festkörperzellen die Energiedichte bis 2020 mehr als zu verdoppeln”, hieß es in der damaligen Pressemitteilung (→ bosch-presse.de). Bosch-Chef Denner schwärmte: “Disruptive Start-up-Technik trifft auf das breite Systemwissen und die finanziellen Mittel eines Weltunternehmens.” Hörst sich irgendwie gut an, ein bisschen wie “Cola küsst Orange”, der frühere Mezzo Mix-Claim. Wenn von einer verdoppelten Energiedichte die Rede ist, die man innerhalb weniger Jahre erreichen will, bin ich allerdings skeptisch. Das klingt einfach zu schön, um wahr zu sein.

Etablierte Unternehmen nicht zu imitieren, sondern zu versuchen, sie mit einer neuartigen und überlegenen Technologie zu überholen, ist ja grundsätzlich ein probater Ansatz. Doch wäre die Festkörperzelle nicht die erste neue Technologie, bei der es vom Prototyp bis zu marktreifen Produkten viel länger dauert, als zunächst gedacht. Der japanische Autobauer Toyota und der britische Multi-Erfinder James Dyson haben zwar beide schon für 2020 Elektroautos mit Festkörperbatterie in Aussicht gestellt. Es gibt aber deutlich zurückhaltendere Meinungen. “Im industriellen Maßstab” werden Festkörperbatterien 2025 noch keine Rolle spielen, sagte BMW-Entwicklungsvorstand Fröhlich vor wenigen Monaten und ergänzte: “Das wird ein langer Weg.” (→ handelsblatt.com).

Die Bosch-Entscheidung, Batteriezellen auch in Zukunft einzukaufen, ist verständlich. Bei den Lithium-Ionen-Zellen ist der Zug für (Zu-)Spät-Kommer abgefahren. Die Frage “Können wir Batterien mit Festkörperzellen bis zur Serienreife entwickeln und die asiatischen Hersteller überflügeln?” beantworten die Bosch-Manager mit: “Höchstwahrscheinlich nicht”. Das ist auch deshalb nicht überraschend, weil Bosch eben kein Chemieunternehmen ist. “Wir müssen die Chemie verstehen, aber wir müssen nicht selbst ein Chemieunternehmen werden”, sagte vor ein paar Monaten Peter Lamp, der bei BMW die Batteriezellenforschung leitet. Die Aussage lässt sich auf Bosch übertragen.

(2) Know-how für Nicht-Produzenten

BMW verfolgt bei Batteriezellen eine ähnliche Strategie wie Bosch. Forschung und Entwicklung ja, Serienproduktion nein. Der Autohersteller bündelt seine Aktivitäten rund um die Batteriezelle in einem Kompetenzzentrum in München. Ab 2019 werden dort 200 Mitarbeiter tätig sein [→ Anm. 1].

So sollen bei BMW “inhouse” die Technologie-, die Beurteilungs- und die Build-to-Print-Kompetenz im Bereich Batteriezelle ausgebaut werden:

“In den Laboren, Forschungs- und Prototypeneinrichtungen des zukünftigen Kompetenzzentrums analysieren die Fachbereiche das Zelldesign und die Zelltechnologie. Darüber hinaus bauen sie Prototypen künftiger Batteriezellen auf. Der Fokus liegt dabei auf der Zusammensetzung der Zellchemie, der Verwendung verschiedener Materialien, dem Verhalten der Zelle in kritischen oder extrem kalten Situationen, dem Lade- und Schnellladeverhalten und der Bewertung von Zellgrößen und Zellformen. Diese Inhouse-Technologiekompetenz ist wesentlich für die Weiterentwicklung der Batterie zu einer höheren Leistungsfähigkeit.

Gleichzeitig erwirbt das Unternehmen eine sogenannte Build-to-Print-Kompetenz und kann als Auftraggeber die Batteriezelle nach exakten Produktvorgaben und Spezifikationen fertigen lassen. Diese Kernkompetenz verschafft einen klaren Wettbewerbsvorteil, da sie mit der Materialauswahl, dem Zelldesign, der Integration in die Batteriesysteme, der Produzierbarkeit und den Produktionstechnologien die ganze Wertschöpfungskette beinhaltet. Sie ermöglicht zudem die Erarbeitung von Kostenvorteilen und Skaleneffekten.

Die BMW Group forscht bereits seit vielen Jahren an der Batteriezelle und hat sich insbesondere durch die Entwicklung der BMW i-Modelle eine hohe Beurteilungskompetenz aufgebaut.”

WWW-Link

Die Batteriezellen sind das Herzstück einer Batterie. Sie bestimmen maßgeblich Leistung, Energieinhalt, Ladefähigkeit und Lebensdauer einer Batterie. So haben die Zellen entscheidenden Einfluss auf die Performance elektrifizierter Fahrzeuge. Auch ohne eigene Großserienproduktion ist deshalb für OEMs wie BMW und Systemlieferanten wie Bosch das Wissen über verschiedene Zelltechnologien und deren Entwicklungspotentiale wichtig. Außerdem sollen im Kompetenzzentrum Build-to-Print-Kompetenzen gepflegt werden.

Build-to-Print bedeutet Fertigung entsprechend detaillierter Vorgaben. Von Lieferanten werden also keine Vorschläge erwartet, wie sich Kundenwünsche möglichst gut umsetzen lassen. Technische Zeichnungen sollen alle relevanten Informationen enthalten, Rückfragen unerwünscht. Das passt z. B. zur Vergabe von Aufträgen an chinesische Lieferanten, deren Mitarbeiter nicht mitdenken, sondern einfach kostengünstig arbeiten sollen. Die Zulieferer dienen als verlängerte Werkbank ihrer Kunden. Teile, die ein Unternehmen auf diese Weise beschafft, sind also built-to-print (to build, built, built – Sie erinnern sich). Häufiger ist deshalb nicht wie bei BMW von Build-to-Print, sondern Built-to-Print die Rede.

Anders läuft die Beschaffung beim Built-to-Spec (spec = specifications). Der Kunde formuliert grobe Anforderungen und überlässt dem Lieferanten die konkrete Gestaltung der Produktmerkmale und Fertigungsmethoden (vgl. Hinsch 2017, S. 282). Im Fahrwasser der MIT-Studie untersuchten Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto in den 1980er Jahren weltweit die Lieferantenbeziehungen von Autoproduzenten. Die japanischen Hersteller erzielten damals erhebliche Effizienzvorteile, indem sie das Know-how ihrer Zulieferer stärker nutzten. Für die meisten fremdbezogenen Teile wurden Schnittstellen, aber keine Details festgelegt (siehe Grafik). Built-to-Spec-Teile vor dreißig Jahren Black Box Parts, Built-to-Print-Teile waren Detailed-Controlled Parts.

Ende der 1980er Jahre setzten japanische Autohersteller viel stärker als ihre europäischen und US-amerikanischen Konkurrenten auf schnittstellendefinierte Teile (Quelle: Clark/Fujimoto 1991, zum Öffnen der pdf-Datei anklicken).

Grundsätzlich geht der Trend bei vielen Unternehmen, die hochkomplexe Produkte wie Autos und Flugzeuge herstellen, zu einer Know-how-Verlagerung in Richtung von Systemlieferanten. Die montieren nicht nur Baugruppen und Teilsysteme, sondern wirken auch intensiv an der Produktentwicklung mit. Ein Extrembeispiel hierfür ist die sehr enge Verbindung zwischen ASML und Zeiss Semiconductor Technology (Zeiss SMT) in der Halbleiterindustrie (→ Posting “Holländisch-schwäbisches Innovationsduo …”). Nach dem Vorbild von Zeiss SMT strebt das niederländische Unternehmen VDL ETG nach einer “Built-to-Roadmap”-Position.

WWW-Link

Zurück zu BMW und Bosch. Beide müssen ihre Technologie- und Beurteilungskompetenz in puncto Batteriezellen pflegen. Sonst geht es ihnen so wie Audi Anfang der 2000er-Jahre, wenn man den Aussagen des damaligen Audi-Chefs Martin Winterkorn glaubt.

Winterkorn kündigte im Herbst 2003 an, Entwicklungskompetenz “ins Haus” zurückzuholen. “Ich will nicht den Autozulieferer fragen, was schlecht und was gut ist”, sagte Winterkorn der FAZ. “Wir müssen Entwicklungsarbeiten, die zu unserem Kerngeschäft gehören, selber machen. Wir wollen die Regie behalten.” Die Audi-Konstrukteure seien mittlerweile Koordinatoren geworden. Bei Problemen müssten sie zum Handy greifen, um Rat beim Zulieferer einzuholen. “Wir laufen Gefahr, daß wir gar nicht wissen, was wir verändern müssen, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden.”

WWW-Link

(3) An den Systemgrenzen zu den OEM wird’s spannend

Bosch-Geschäftsführer Rolf Bulander hat Ende Februar die Pfeiler der Strategie erläutert, die Bosch auf dem Feld der Elektromobilität verfolgt. Drei Monate früher lieferte BMW vergleichbaren Lesestoff. Wenn man die Kernaussagen gegenüberstellt, werden die Ähnlichkeiten deutlich.

Bosch, 28.02.2018
WWW-Link BMW, 24.11.2017

”Wir sind heute führend im Bereich des Powertrains und werden es auch künftig sein. …

Wir setzen auf drei Strategiepfeiler … : System-Know-how, Energieeffizienz und Standardisierung.

Unsere erste Kernkompetenz: System-Know-how. Es war und ist seit jeher der Schlüssel zum Erfolg von Bosch. Auch in der Elektromobilität setzen wir darauf. Unsere Kunden profitieren von unserer Kompetenz, alle Komponenten im Antriebsstrang intelligent zu verbinden. Dieses breite System-Know-how ist unser Alleinstellungsmerkmal. Zum Portfolio von Bosch gehören die Schlüsselkomponenten des elektrischen Antriebs wie Elektromotor, Leistungselektronik und Batteriesysteme.

Unsere zweite Kernkompetenz: Energieeffizienz. Unsere Elektromotoren und unsere eAchse sind hier bereits führend. Je weniger Strom Motor und Co. verbrauchen, desto länger hält die Batterieladung und desto weiter fährt das Auto. …

Unsere dritte Kernkompetenz: Standardisierung. Damit schaffen wir die Grundlage, um Elektromobilität für den Massenmarkt skalierbar und bezahlbar zu machen.”

”Derzeit entwickelt die BMW Group für 2021 die bereits fünfte Generation ihres E-Antriebs, in der das Zusammenspiel aus E-Motor, Getriebe, Leistungselektronik und dazugehöriger Batterie weiter optimiert ist. …

Ein entscheidender Vorteil dieses zukünftigen E-Antriebs ist, dass E-Motor, Getriebe und Leistungselektronik in einer neuen, eigenen E-Antriebskomponente zusammengefasst sind. Diese hochintegrierte E-Antriebskomponente benötigt mit ihrer kompakten Bauweise deutlich weniger Platz als die drei einzelnen Komponenten der Vorgängergenerationen. Zudem ist sie dank ihres modularen Aufbaus skalierbar und kann an unterschiedliche Bauräume und Leistungsstufen angepasst werden. Dadurch erhöht sich die Flexibilität für den Einbau der neuen E-Antriebskomponente in verschiedene Fahrzeugderivate. …

Bereits heute hat die BMW Group eine hohe Kernkompetenz und Wertschöpfung bei E-Antrieben. E-Motor und Batterie werden im Haus entwickelt und produziert. Durch die Inhouse-Produktion hat die BMW Group einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, indem sie sich Know-how bei neuen Technologien sichert, wichtige Systemkompetenz hinzu gewinnt und Kostenvorteile nutzen kann.”

 → bosch-presse.de  → bmwgroup.com

Bosch und BMW setzen auf ihr System-Know-how, beide Unternehmen zählen E-Motoren und Batteriesysteme zu ihren Schlüsselkomponenten. Viele Kompetenzbereiche überschneiden sich. Es ist noch offen, wo genau die Wertschöpfungsgrenzen zwischen Systemlieferanten der ersten Reihe und Autobauern (OEMs) verlaufen werden. Bernd Bohr, der Vorgänger von Rolf Bulander als Leiter des Automotive-Geschäfts von Bosch, sagte 2011 einen “Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile” voraus. Dieser ist inzwischen voll in Gange.

“Generell wird es auch einen Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile geben. Noch ist die Automobilindustrie in einer Phase, in der viele Vieles versuchen, um ihr Know-how in Sachen Elektromobilität aufzuladen. Mittelfristig wird es jedoch um die Auslastung von Werken gehen – sprich: um Beschäftigung.”
Bernd Bohr, damals Vorsitzender des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik, im Juni 2011

Anmerkungen:
[1] Bei Bosch gibt man sich internationaler, das Know-how im Bereich der Batteriezellen will man in einem Center of Competence weiterentwickeln.[↑]

Literatur:
Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance, Boston 1991
Hinsch, M.: Industrielles Luftfahrtmanagement, 3. Aufl., Berlin 2017
Wettengl, S.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Weinheim 2018

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