Google wird kein Autohersteller.

Im Dezember gab es Neuigkeiten aus dem Google-Konzern: Die Aktivitäten rund um selbstfahrende Autos (SDC, engl. self-driving car) werden in einer neuen Business Unit namens Waymo fortgeführt. Die Zeiten der kugelförmigen und koalagesichtigen Google Cars geht also zu Ende. In doppelter Hinsicht: Die Fahrzeuge der vorhandenen Testflotte wurden schon umdekoriert. Wo bisher “Google” auf den Karosserien stand, klebt jetzt ein Sticker mit dem Logo der neuen Marke Waymo. Außerdem hat John Krafcik, der Waymo führen wird, klargestellt, dass man nicht vorhat, künftig selbst Autos zu bauen.

“We are a self-driving technology company”, sagte Krafcik Mitte Dezember. “We’ve been really clear that we’re not a car company, although there’s been some confusion on that point. We’re not in the business of making better cars. We’re in the business of making better drivers.”

Bei Google bzw. Waymo sieht man sich also als Technologielieferant. Was spricht gegen eine Zukunft als Autobauer? Fehlendes System-Know-how und die möglichen Komplikationen einer “Coopetition” mit den Autoherstellern sind zwei Gründe. Außerdem sind die Renditen, die sich im Automobilbau erzielen lassen, deutlich niedriger als in Googles Kerngeschäftsfeldern (→ autogazette.de).

(1) Nahezu ein K.O.-Kriterium ist das fehlende System-Know-how. In hochkomplexen Systemen wie Autos fließen System- und Komponenten-Know-how zusammen. Die automatisierte Steuerung des Fahrzeugs ist neben Antrieb, Fahrwerk, Innenraum, Karosserie etc. “nur” eines von mehreren Subsystemen. Aus der Perspektive des ganzen Fahrzeugs hat ein künftiges Autopilotsystem die Rolle einer Komponente. Durch Projekte wie Google Maps und Streetview sowie die jahrelangen Tests der SDC-Prototypen hat man bei Google bereits viel entsprechendes Komponenten-Know-how aufgebaut. System-Know-how für die Integration aller Subsysteme eines Autos, die Automobilproduktion und -vermarktung sowie die After Sales-Betreuung fehlt aber.

Auf der Karosserie dieses selbstfahrenden Autos hat das neue Waymo-Logo schon das Google-Logo abgelöst.

Zu diesem Gedankengang gibt es ein ausführliches Posting aus dem Jahr 2013. Darin lässt sich auch ein technikhistorisches Beispiel nachlesen, aus dem sich Schlussfolgerungen für die selbstfahrenden Autos ziehen lassen. Über numerische Steuerungen (NC, engl. numerical control) werden in Werkzeugmaschinen (WZM) die Fertigungsschritte gesteuert. Anfang der 1960er Jahre begann der Einzug der NC-Technologie in die WZM-Branche. Die NC-Anbieter wie Siemens und Fanuc entwickelten sich nur selten zu Systemintegratoren bzw. “Endmonteuren”. Diese Rollen behielten innovationsbereite WZM-Hersteller.

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(2) Als Technologielieferant und Autoproduzent wäre Google für Daimler, BMW & Co. ein “Partnerkonkurrent”. Solche Beziehungen fallen in der Managementliteratur unter das Schlagwort Coopetition (= Cooperation + Competition). Samsung führt so ein Doppelleben. Die Koreaner sind einerseits wichtiger Komponentenlieferant für Apples iPhone (OLED-Display, Speicherchips) und andererseits mit eigenen Smartphones auch Gegenspieler der Apfelmarke. In der Autoindustrie sei es allerdings “nicht gesund, seinen Kunden Konkurrenz zu machen”, warnte vor ein paar Jahren ein Bosch-Manager (→ faz.net).

Schon im Mai 2016 kündigte Google ein Kooperationsprojekt mit FiatChrysler an. Das Minivan-Modell Chrysler Pacifica soll mit Googles SDC-Technologie ausgestattet werden (→ auto-motor-und-sport.de ). Es sieht aber so aus, als würden die Premiumhersteller Daimler, BMW und Audi, gewissermaßen die ersten Adressen, bei denen man klingelt, Google ungern “reinlassen”. Das gilt auch für die großen Drei Toyota, GM und VW. Vielleicht schreibt Waymo-CEO Krafcik deshalb, dass er sich auch ein paar andere Einsatzgebiete seiner SDC-Technologie vorstellen kann. “We can see our technology being useful in personal vehicles, ridesharing, logistics, or solving last mile problems for public transport” (→ medium.com/waymo).

Level 5 or nothing?

Google hat bisher die Strategie verfolgt, SDC-Technologien für die höchste Automationsstufe zu entwickeln. Im Branchenjargon heißt das Level 5 auf  einer Skala von 0 (Driver only) bis 5 (Full Automation), siehe auch: → safety.trw.com. Bis sich lenkradlose Level 5-SDCs in größerer Zahl in den Alltagverkehr mischen, dürfte aber noch einige Zeit vergehen. Zur Orientierung: Der berüchtigte Tesla-Autopilot, angeblich “highly advanced” und doch unfallverursachend, ist ein Level 2-System. Die Konkurrenz von Google/Waymo scheint stärker in mehrstufigen Roadmaps zu denken, wie z. B. die Fleißarbeit eines Autoredakteurs auf mashable.com zeigt.

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“Part of the reason for Google losing its lead in the market was the company’s insistence on only pursuing full automation. »The system we have built is aimed at full autonomy, and it is therefore much more complicated than a lot of these other systems«, [Google] X labs engineer Andrew Chatham told the Guardian in August. […] It is unclear whether Waymo will continue that all-or-nothing goal.” (→ guardian.com)

Für diesen All-or-nothing-Ansatz gibt es in der Literatur zum Technologie- und Innovationsmanagement auch den Begriff Leapfrogging. Ein Unternehmen überspringt eine Entwicklungsstufe (oder sogar mehrere), um sich auf ein überlegenes Zukunftsprodukt, eine fortgeschrittene Technologiegeneration oder gleich eine ganz neue Technologie zu konzentrieren. Klingt clever, die Strategie birgt aber auch Risiken. Die Unternehmensfinanzen werden strapaziert, weil sich Erlöse erst in recht ferner Zukunft erwirtschaften lassen. Außerdem gilt: Innovationsprozesse sind Lernprozesse. Die mit frühen Technologiegenerationen gemachten Erfahrungen bilden ein Know-how-Fundament für die Entwicklung verbesserter Produkte.

Die Herrenknecht AG baut heute die größten Tunnelbohrmaschinen der Welt. 1975 gründete Martin Herrenknecht das Unternehmen als 1-Mann-Ingenieurbüro. Teil seines Erfolgsrezepts sei, einen Schritt nach dem anderen zu gehen. Bei der Größe der Tunnelbohrmaschinen beispielsweise. Dort sei es wichtig, klein anzufangen und langsam zu wachsen. “Einige Hersteller sind von 11 m auf 17 m Durchmesser hochgesprungen, das ist absolut tödlich”, so Herrenknecht gegenüber den VDI Nachrichten (→ vdi-nachrichten.com).

Einen der größten “All-or-nothing”-Bauchplatscher der Technikgeschichte legte die Cargolifter AG hin. Das Unternehmen wurde 1996 gegründet und war knapp sechs Jahre später pleite.

Reinhold Bauer, Professor für Technikgeschichte, erläutert das Cargolifter-Desaster in einem Interview:
“Eine Neuheit auf den Markt zu bringen ist ein komplexer Prozess. […] Bei Cargolifter fällt auf, dass die Akteure mit einer gewissen Hybris vorgegangen sind. Sie haben diese superoriginelle Idee, mit der sie den Schwerlasttransport über weite Strecken revolutionieren wollen. Sie sammeln in der sogenannten New Economy schnell sehr viel Geld ein. Zu diesem Zeitpunkt gibt es aber nur ein kleines Modell. Einen großen Lastzeppelin hat noch niemand gebaut, was die Erfinder aber trotzdem dazu bringt, auf die technischen Zwischenschritte zu verzichten, die gute Entwicklung in der Regel ausmacht. Sie wollen gleich den großen technischen Sprung machen, den sie dann aber doch nicht finanziert bekommen. Beim Cargolifter weiß man nicht einmal, was an technischen Komplikationen noch auf die Entwickler zugekommen wäre – so weit sind sie gar nicht gekommen. Das Geld hat nur für die riesige Werfthalle gereicht.”

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Das Luftschiff CL160 der Cargolifter AG sollte Lasten bis zu 160 Tonnen transportieren können (zum Vergrößern anklicken).

Waymo wird sich achtbarer aus der Affäre ziehen als Cargolifter. Schauen wir zum Schluss noch aus der Perspektive der Markenstrategie auf Googles jüngste Maßnahmen im SDC-Bereich.

Markenarchitektur

Durch die neue Marke Waymo ändert sich die Markenarchitektur des Alphabet/Google-Konzerns nur wenig. Noch etwas stärker als bisher ist eine Einzelmarkenstrategie erkennbar. Für verschiedene Produktgruppen werden unterschiedliche Produktmarken genutzt. Deren Zusammengehörigkeit ist vielen Betrachtern nicht bekannt. Die Strategie hat den Vorteil, dass sich auf unterschiedlichen Märkten mit einer jeweils passenden Marke agieren lässt. Allerdings ist mit einer Einzelmarkenstrategie ein relativ hoher Werbeaufwand verbunden, da Werbung je Produktmarke erforderlich ist und keine Synergieeffekte in der Wahrnehmung entstehen.

“Waymo” ist eine neue Produktmarke in der Google/Alphabet-Markenarchitektur (zum Vergrößern anklicken).

Eine Einzelmarkenstrategie passt zu diversifizierten Unternehmen mit einem Portfolio sehr unterschiedlicher Produkte. So nutzt Melitta für Produkte rund um den Genuss von Kaffee die Produktmarke Melitta. Müllbeutel dienen der praktischen Sauberkeit und sind deshalb ein Fall für die Marke swirl. Für Sachen, die mit Frische und Geschmack zu tun haben, z. B. Gefrierbeutel, gibt’s die Marke Toppits.

Bei Alphabet/Google scheint mir erkennbar, dass Misserfolgsstories von der Kernmarke Google ferngehalten werden sollen. Waymo ist da nicht der erste Fall. Die Geschichte der Datenbrille “Glass” verlief ähnlich. Zuerst wurden die Nasenfahrräder mit eingebauter Kamera als “Google Glass” angeboten. Anfang 2015 wurde der Verkauf der Brillen gestoppt. Gleichzeitig hieß es, die Entwicklung würde fortgesetzt. Davon hat man in der Zwischenzeit allerdings nicht viel gemerkt. Zur Zeit wird man auf der Suche nach “Google Glass” auf → diese spartanische Seite geführt, wo ein eigenes “GLASS”-Logo erscheint, das die Verbindung zu Google nicht erkennen lässt.

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