Links: Ulrich Kranz, der Leiter des BMW i-Projektes • Rechts: zwei andere Schwergewichte (Foto: BMW, → Edward Dalmulder/flickr.com )

Der Mann auf dem linken Foto heißt Ulrich Kranz. Auf den ersten Blick hat der Leiter des BMW-Projekts “i” mit den beiden Sumo-Ringern nichts gemeinsam. Aber auch Herr Kranz ist in einem gewissen Sinn ein Schwergewicht. Offensichtlich nicht in puncto Masse. In diesem Posting geht es um (organisatorisch) leicht- und schwergewichtiges Projektmanagement.

Drei Formen leicht- und schwergewichtiger Projektorganisation

Für wiederkehrende Tätigkeiten gibt’s in Unternehmen wie BMW funktionale Strukturen. In der Sprache der BWL: Die Arbeit ist verrichtungsorientiert organisiert. Typisch sind Funktionalbereiche (bzw. -abteilungen) wie Produktentwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung [→ Anm. 1]. Diese dauerhaften (funktionalen) Strukturen bezeichnet man auch als Linienorganisation, gelegentlich kurz als “Linie”. Projekte, bei denen es funktionsübergreifend um neue Produkte geht, passen aber nicht in solche Strukturen. Es stellt sich dann die Frage nach der Organisation und den Spielregeln der Zusammenarbeit von Projektbeteiligten und Funktionalbereichen.

Weiß-blaues Versuchsmaschinchen
Die Postings der BMW i3-Serie auf einen Blick
Prolog (Teil 1 der Serie) BMWs i3 als Netzwerkinnovation (Teil 4)
BMWs i3 als radikale Innovation (Teil 2) BMW i als Markeninnovation (Teil 5)
BMWs i3 als disruptive Innovation (Teil 3) Projektorganisation für BMWs i-Innovationen (Teil 6)

Im Wesentlichen sind für Neuproduktentwicklungen drei Organisationsmodelle denkbar: (1) ein Lightweight-, (2) ein Heavyweight- oder (3) ein autonomes Projektteam [→ Anm. 2].

(1) Lightweight-Projektstrukturen bezeichnen Clark und Wheelwright als “add-on to a traditional functional organization” (Wh./Cl. 1992, S. 193).

“The project manager in this approach is a ‘lightweight’ in two important respects. First, he or she […], although having considerable expertise, usually has little status or influence in the organization. […] Second, although they are responsible for informing and coordinating the activities of the functional organizations, the key resources (including engineers on the project) remain under the control of their respective functional managers. […] Lightweight project leaders find themselves tolerated at best, and often ignored and even preempted.” (Wh./Cl. 1992, S. 193 f.)

Nach einem überzeugenden Modell für die effektive Realisierung von Projekten klingt das nicht. Der Projektleiter ist lediglich Koordinator, seine Ressourcenautonomie ist gering. In der deutschsprachigen Literatur zum Projektmanagement wird dieses Orga-Modell Einfluss-Projektorganisation genannt. “Obwohl diese Organisationsform für die Projektdurchführung die unwirksamste ist, wird sie in der Praxis recht häufig angewandt” (Litke 2004, S. 71).

Anfang der 1990er Jahre beschrieben Clark und Fujimoto drei typische Organisationsformen von Entwicklungsprojekten, von “Lightweight” über “Heavyweight” bis “Autonomous”. Wenig geeignet für die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte sind rein funktionale Strukturen.

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(2) Heavyweight-Projektleiter haben im Gegensatz zu ihren leichtgewichtigen Kollegen deutlich mehr zu sagen.

“In contrast to the lightweight setup, the heavyweight project manager has direct access to and responsibility for the work of those involved in the project. […] they are senior managers within the organization. […] Often, the core group of people are dedicated and physically co-located with that heavyweight project leader.” (Wh./Cl. 1992, S. 194)

Heavyweight-Projekte sind Teil einer Matrix-Organisation [→ Anm. 3]. Darin gibt es zwei oder mehr Leitungsebenen, deren Einflussbereiche sich überlagern. Die funktionale Gliederung bleibt erhalten, gleichzeitig existiert eine Projektebene. Einzelne Organisationseinheiten (Stellen, Teams, Abteilungen) sind in einer solchen Matrix mehreren Instanzen unterstellt. Statt in One Man-One Boss-Beziehungen einer rein funktionalen Organisation müssen sich die Mitarbeiter in One Man-Two Bosses-Strukturen zurechtfinden. Die Komplexität nimmt unweigerlich zu. Wenn das Top-Management nicht achtgibt, ufern Abstimmungsprozesse in Matrix-Organisationen aus und Entscheidungen werden zu langsam getroffen. Schön nachzulesen in einem FAZ-Artikel von 2006 mit dem Titel “Albtraum mit zwei Dimensionen”.

Eine Matrix in Reinkultur mit zwei gleichberechtigten Dimensionen ist keine gute Idee. Damit sich Chefs von Funktionalbereichen und Projektleiter beim Ringen um knappe Ressourcen nicht gegenseitig blockieren, muss klar sein, welche Achse der Matrix in Konfliktfällen Vorrang genießt. Ist ein Heavyweight-Projektmanagement installiert, haben Projektbelange eindeutig Priorität.

(3) Noch größeres Gewicht wird einem Projekt eingeräumt, wenn es in einer eigenständigen Organisationseinheit mit uneingeschränkter Ressourcenautonomie realisiert wird. Das nennt der Amerikaner “autonomous project structure”, der deutsche PM-Experte spricht von reiner Projektorganisation.

“The project leader is a heavyweight in the organization and is given full control over the resources contributed by the different functional groups. […] In essence, the autonomous team is given a ‘clean sheet of paper’ with regards to the development project and all of its aspects and details. […] The fundamental strength of the autonomous team structure is focus.” (Wh./Cl. 1992, S. 196)

Zu radikalen Innovationen passt eine schwergewichtige Projektorganisation

Je neuartiger ein Produkt und je disruptiver die darin verwendeten Technologien, desto unabhängiger von der bestehenden funktionalen Basisorganisation sollte das Entwicklungsteam ans Werk gehen können. Management-Guru Clayton Christensen erläutert dies in seinem Bestseller “Innovator’s Dilemma”:

“However, when a project involves a new architectural design, then the organization’s structure and its well-defined and lubricated patterns of communication and interaction become barriers to, rather than facilitators of, effective innovation. … The same is true on a broader level. When a product redesign requires that manufacturing, purchasing, and marketing coordinate their activities around different questions at different points in the project than had been the historical norm — when the way they interface must change — then a strong or heavyweight team structure is important. When heavyweight team members can work together in a dedicated way, they are free from organizational rhythms, habits, and reporting requirements and are free to forge new patterns of interaction and problem solving.”
(Christensen 1997, S. 119 f.)

Für die Entwicklung hochinnovativer Produkte auf der Basis disruptiver neuer Technologien sind autonome Entwicklungsteams die passende Organisationsform.

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Elektrische Antriebe und CFK-Materialien für Autos haben einen disruptiven Charakter. Vor eineinhalb Jahrzehnten hatte Christensen selbst das Beispiel Elektroautos auf seinem Radarschirm. Für die E-Auto-Projekte etablierter Autohersteller à la GM empfahl er eine eigenständige Business Unit oder ein formal unabhängiges Unternehmen, an dessen Kapital man maßgeblich beteiligt bleibt (vgl. Christensen 1997, S. 199 f.).

Projektorganisation bei BMWs Projekt “i”

Beim Projekt “i” hat sich BMW an den Rat des Innovationsexperten gehalten. Projektleiter Ulrich Kranz bekam vom BMW-Vorstandchef Norbert Reithofer die Freiheit, sein Projekt außerhalb des Forschungs-und Innovationszentrums (FIZ) aufzuziehen – in organisatorischer und räumlicher Hinsicht. Bemerkenswert, schlägt doch im FIZ “das technische Herz des Unternehmens” (→ O-Ton BMW).

“Abseits des Münchner Forschungs-und Innovationszentrums FIZ, in dem Tausende BMW-Ingenieure an den neuen Fahrzeugtypen arbeiten, versammelte Kranz ein Dutzend Kollegen, Entwicklungsingenieure, Marketingfachleute, Trendforscher. Kranz’ Truppe tourte durch die Welt, sie sprach mit Soziologen an führenden Universitäten ebenso wie mit Stadtentwicklern in den luftverschmutzten Millionenmetropolen. Weil Kranz so viel Wert auf Nachhaltigkeit legte, wurde er selbst von BMW-Kollegen in die Reihe der Ökoaktivisten gestellt, spottete die Konkurrenz alsbald über die ‘Biologischen Motoren Werke’. Kranz hatte aber die Rückendeckung von Reithofer – und über die Jahre einen Milliardenetat. Das Project i wuchs in der Spitze auf rund 200 Mitarbeiter. … Das Project i wurde vor zwei Jahren aufgelöst, Kranz ist wieder zurückgezogen in ein Büro im FIZ. Denn mittlerweile ist sein Rat immer dann gefragt, wenn es um Leichtbau, Elektromobilität oder Nachhaltigkeit geht.”
(“Der Mann von BMW”, FAZ vom 23.07.2013, S. 14)

Anhand dieser Schilderung ist zu erkennen, dass für das Projekt “i” eine autonome (bzw. reine) Projektorganisation geschaffen wurde. Mitte 2011 war die Zeit dann dafür reif, sich zusammen mit Designern, Konstrukteuren und Produktionsexperten an die konkreten Vorbereitungen für den i3 zu machen. Das Projekt “i” musste wieder an die Basisorganisation herangeführt und mit dieser verknüpft werden. Mit den passenden Heavyweight-Strukturen auf der Seite der i3-Projektleitung.

Mit großem Interesse habe ich vor diesem Hintergrund den Artikel “Reithofers Kampf um den i3” von Michael Freitag gelesen. Freitag ist Redakteur des Manager Magazins, sein Artikel ist auch online erschienen.

Als die “Project i”-Mannschaft mit einem i3-Prototyp beim Konzernvorstand mehr oder weniger durchfiel (“reines Vernunftauto”), wurde Adrian van Hooydonk eingeschaltet. Bis dahin hatte sich der BMW-Designchef aus dem Projekt “i” herausgehalten (musste sich wohl auch heraushalten).
“Jetzt gab ihm Reithofer einen klaren Auftrag: »Mach uns aus diesem Prototyp einen emotionalen BMW.« Es waren solche Momente, die Reithofer letztlich überzeugten: Er würde Project i wieder in die große Organisation integrieren müssen. Ulrich Kranz war im Konzern angekommen.
Bis Mai 2011 immerhin steuerte der Ingenieur sein Team als Schnellboot. Er berichtete direkt an den Vorstandschef, die breit gestaffelten Stäbe des Entwicklungsressorts blieben außen vor. Reithofer und Kranz wussten genau: Die Tausendschaften der Ingenieure, ein Großteil arbeitete in BMWs Münchener Forschungs- und Innovationszentrum FIZ, waren auf die Standardmodelle geeicht. Sie lebten im Modus des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: hier ein paar PS mehr und ein paar Gramm CO2-Ausstoß weniger, da ein bisschen mehr Platz im Fond.
Aber die automobile Revolution, Carbon und Elektro, ein technologischer Sprung auf eine ganz neue Ebene? »Im FIZ hätte das wohl nicht geklappt«, sagt Kranz.”

November 2013. Der Verkaufsstart des BMW i3 am 16.11. steht unmittelbar bevor. Zur Entstehungsgeschichte des weiß-blauen Versuchsmaschinchens sind in diesem Blog nun genug Worte gewechselt und Komplimente gedrechselt [→ Anm. 4]. Mit diesem sechsten Teil endet die Serie zum i3.

Anmerkungen:
[1] Im BMW-Konzernvorstand sind die Aufgaben weitgehend nach funktionalen Aspekten geordnet. Neben dem Vorstandsvorsitz gibt es die Ressorts Finanzen, Entwicklung, Produktion, Einkauf & Lieferantennetzwerk, Vertrieb & Marketing, Personal- und Sozialwesen. Aus der (funktionalen) Reihe fallen die Zuständigkeiten Mini, Rolls Royce und BMW Motorrad von Vorstand Schwarzenbauer. → Zur Übersicht mit den BMW-Konzernvorstandsmitgliedern.[↑]
[2] Wheelwright/Clark 1992 und Clark/Fujimoto 1991 zählen rein funktionale Strukturen als vierte mögliche Organisationsform mit. Für Innovationsprojekte mit Beteiligten aus verschiedenen Funktionalbereichen ist eine derartige Struktur ohne funktionsübergreifende Querverbindungen allerdings nicht sinnvoll.[↑]
[3] In deutschsprachigen Lehrbüchern zum Projektmanagement werden Einfluss- und Matrix-Projektorganisation als (völlig) unterschiedliche Formen der Projektorganisation dargestellt. Im Grunde ist auch die Einfluss-Projektorganisation Teil einer Matrixorganisation. Die Belange des leichtgewichtigen (Einfluss-)Projektleiters sind aber denjenigen der Funktionalbereiche untergeordnet.[↑]
[4] Worte gewechselt, Komplimente gedrechselt? Klingt nach Copy & Paste, stimmt. → Hier geht’s zu meiner Quelle.[↑]

Literatur:
Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997, auf → Google Books teilweise online
Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Perfor mance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991, auf → Google Books teilweise online
Litke, H.-D.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 4. Aufl., München – Wien 2004
Wheelwright, S. C.; Clark, K. B.: Revolutionizing Product Development. Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality, New York 1992, auf → Google Books teilweise online