SGL und BMW haben ein Joint Venture für CFK-Teile gegründet (Fotos: BMW).

Im Vergleich zu den allermeisten übrigen Autos, die 2014 auf Deutschlands Straßen fahren werden, ist der BMW i3 etwas ganz anderes. Batteriegespeister E-Antrieb statt Verbrennungsmotor, CFK (Carbon-faserverstärkter Kunststoff) statt Stahl als Karosseriewerkstoff und eine auf den radikal neuen Antrieb zugeschnittene Systemarchitektur. Je weitreichender eine angestrebte Systeminnovation ist, desto weniger kann sie aber ein einzelnes Unternehmen im Alleingang meistern. Auch BMW hat für das i3-Projekt ein firmenübergreifendes Innovationsnetzwerk auf die Beine gestellt. Darunter versteht man ganz allgemein die Gesamtheit aller im Zuge einer Systeminnovation kooperierenden Unternehmen. Gleichbedeutend (bzw. nahezu gleichbedeutend) sind die Begriffe Innovationskooperation und Technologie-Kooperation [→ Anm. 1].

Weiß-blaues Versuchsmaschinchen
Die Postings der BMW i3-Serie auf einen Blick
Prolog (Teil 1 der Serie) BMWs i3 als Netzwerkinnovation (Teil 4)
BMWs i3 als radikale Innovation (Teil 2) BMW i als Markeninnovation (Teil 5)
BMWs i3 als disruptive Innovation (Teil 3) Projektorganisation für BMWs i-Innovationen (Teil 6)

Die Batterien für die i-Modelle besorgt sich BMW von Samsung SDI [→ Anm. 2]. Die Speicherzellen aus Korea sind für den BMW-Einkauf mehr oder weniger (eher mehr) ein Off-the-Shelf-Produkt. Anders sieht es bei der Beschaffung der CFK-Komponenten aus. Die Carbon-faserverstärkten Kunststoffteile gibt es nicht von der Stange. Vielmehr waren erhebliche BMW-spezifische Investitionen erforderlich, um die innovative CFK-Karosserie des i3 (im BMW-Deutsch “Life-Modul”) zu ermöglichen. Wichtigster Partner in BMWs CFK-Innovationsnetzwerk, um das es in diesem Posting geht, ist das Unternehmen SGL Carbon.

BMWs CFK-Innovationsnetzwerk

Produkte wie BMWs neues i3-Elektroauto sind komplexe Techniksysteme. Teile, Komponenten und Subsysteme wirken im Rahmen einer übergeordneten Systemarchitektur zusammen. Auf der organisatorischen Seite einer Innovation steht ein Netzwerk von Akteuren, dessen Struktur die technischen Verflechtungen widerspiegelt.

“Technological systems consist of components that together provide utility to users. Similarly, firms that manufacture the components of a technological system together comprise an organizational system for that technology. Relationships between these firms are analogous to interactions between components of the technological system. The mosaic of rules, procedures, and norms that comprise the institutional environment of this organizational system parallels the architecture of a technological system.”
Garud/Kumaraswamy 1995, S. 98.

Richtungsgeber bzw. Systemführer ist im i3-Innovationsnetzwerk BMW. Mit ihrem System-Know-how übernehmen die BMW-Projektmanager die Funktion von “Architekten”. SGL Carbon bringt das erforderliche Komponenten-Know-how im Bereich Karbonfasern in das i3-Innovationsprojekt ein. Im Oktober 2009 gründeten beide Unternehmen SGL Automotive Carbon Fibers (SGL ACF). Bei dem Gemeinschaftsunternehmen (engl. Joint Venture) ist SGL mit 51 Prozent formal zwar Mehrheitsgesellschafter. Wesentliche unternehmerische Entscheidungen erfordern aber die Zustimmung beider Gesellschafter.

Für die Produktion der Carbonfasern hat SGL ACF ein Werk im US-amerikanischen Moses Lake gebaut und in Betrieb genommen. Im zweiten Fertigungswerk des BMW-SGL-Joint Ventures im bayerischen Wackersdorf werden aus den Fasern flächige Gelege. Das gesamte CFK-Innovationsnetzwerk erstreckt sich sogar bis nach Japan. Vorprodukt für die Faserherstellung ist ein sogenannter Precursor, genauer ein Precursor auf Basis von Polyacrylnitrilfasern (PAN). Mit dem japanischen Unternehmen Mitsubishi Rayon (MRC) hat SGL im Frühjahr 2010 die MRC–SGL Precursor Co. Ltd. gegründet, um die Rohstoffversorgung abzusichern. SGL hält 1/3 der Anteile und hat im japanisch-deutschen Joint Venture wichtige Kontroll- und Mitentscheidungsrechte.

In BMWs CFK-Innovationsnetzwerk ist SGL Carbon ein wichtiger Partner. Für die Produktion von Carbonfasern und Fasergelegen haben BMW und SGL ein Joint Venture gegründet. Um die Versorgung mit CFK-Vorprodukten abzusichern, ist BMW Miteigentümer von SGL.

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Komplementäre Kompetenzen und Win-Win-Konstellationen

“Erfolg und Misserfolg von Kooperationen ist im wesentlichen eine Frage der Komplementarität und der Stimmigkeit von Strategien, Arbeitsgebieten und Kompetenzen”, meint der Hohenheimer BWL-Professor Alexander Gerybadze (Gerybadze 2004, S. 195). Das Know-how der Innovationspartner soll sich, klaro, gut ergänzen. Die jeweiligen Kompetenzen sollen sich jedoch nicht bzw. kaum überschneiden, damit es zwischen den Beteiligten später nicht zu Verteilungskämpfen und Konkurrenzbeziehungen auf einzelnen Wertschöpfungsstufen kommt [→ Anm. 3]. In dieser Hinsicht scheint das Innovationstrio BMW, SGL und Mitsubishi gut zusammenzupassen.

Außerdem sollte sich eine Zusammenarbeit für alle kooperierenden Unternehmen lohnen. Beim → Bullshit-Bingo heißt das Win-Win-Konstellation. Als BMW und SGL ihr Joint Venture SGL ACF ins Leben riefen, konnte Norbert Reithofer, der BMW-Vorstandsvorsitzende, dem Charme des Buzzwords nicht widerstehen.

“Dieses Joint Venture ist als klassische Win-Win-Situation ausgelegt. Wir sichern uns wegweisende Zukunftstechnologien und Rohstoffe zu wettbewerbsfähigen Konditionen, die wir für unser Megacity Vehicle benötigen. Die SGL Group gewinnt mit uns einen starken Partner im Automobilgeschäft.”
Norbert Reithofer, Oktober 2009

Bevor es mit dem Win-Win richtig losgehen kann, muss investiert werden. Bei prinzipiellen Innovationen meist in großem Umfang und über mehrere Jahre. Das CFK-Beispiel bildet keine Ausnahme:

“In der ersten Ausbaustufe sind Investitionen von 90 Mio. Euro vorgesehen. Die BMW Group nutzt ihren guten Zugang zu den Kapitalmärkten, um die Fremdkapitalfinanzierung für das Joint Venture bereitzustellen. Auf beide Unternehmen entfällt jeweils eine Eigenkapitalerstausstattung von 18 Mio. Euro. Das Investitionsvolumen beträgt für den Fall der Bestätigung aller Ausbaustufen durch die BMW Group im Joint Venture insgesamt ca. 230 Mio. Euro. Die BMW Group garantiert im Rahmen der Absicherung des Projekts als zunächst einziger Kunde eine Mindestabnahmemenge an Carbonfasergeweben zu vertraglich vereinbarten Konditionen.”
aus der oben bereits zitierten → Pressemitteilung von SGL

Dem DAX-Konzern BMW flossen 2010 bis 2012 ca. 8 bis 9 Milliarden Euro jährlich aus seinem operativen Geschäft zu (“Cash Inflow”). Die Investitionen im Rahmen der CFK-Kooperation sind zwar keine “Peanuts”, erscheinen aber für BMW vor der Kulisse des stattlichen Mittelzuflusses recht gut verkraftbar.

Werkstoff-Partner SGL backt nicht nur deutlich kleinere Brötchen, sondern erlitt im 1. Halbjahr 2013 sogar einen operativen Verlust (EBIT: -127,6 Mio. Euro). Daran waren zuletzt auch “höhere anteilige Anlaufverluste” schuld, die im SGL-BMW-Joint Venture SGL ACF anfielen (→ SGL-HJ-Geschäftsbericht H1/2013, Seite 12). Sehr wichtig sind deshalb für BMWs CFK-Partner Investitionssicherheiten. Das “Win” für den Lieferanten wird typischerweise durch langfristige Mindestabnahmemengen und Preisgarantien sichergestellt. Außerdem wird BMW die CFK-Komponenten für längere Zeit gewiss nur vom Gemeinschaftsunternehmen SGL Automotive Carbon Fibers beziehen (Single Sourcing).

Für den i3-Hersteller BMW ist die interessanteste Formulierung aus der Vereinbarung mit SGL “als vorerst einziger Kunde”. Natürlich will BMW die eigenen i-Modelle als möglichst einzigartige Kreationen bewerben. Damit die Kunden vom technologischen Vorsprung BMWs beeindruckt sind, ist Exklusivität entscheidend. Man stelle sich vor, auf der IAA hätten vor ein paar Tagen die Erzrivalen Mercedes und Audi ebenfalls neue Modelle mit CFK-Karosserien präsentiert!

CFK-Netzwerke im Zeitwettbewerb

Auf dem Technologiefeld CFK hat sich BMW gegenüber der Konkurrenz einen Pioniervorteil erarbeitet (First Mover Advantage). Die enge Partnerschaft mit SGL spielt dabei eine Schlüsselrolle. Um die gute eigene Wettbewerbsposition abzusichern mussten die Münchner in einer kritischen Situation entschlossen handeln.

Ende Februar 2011 übernahm VW einen Anteil von rund acht Prozent an SGL Carbon. Eine böse Überraschung für BMW. Dort schrillten die Alarmglocken, denn nur zwei Wochen zuvor hatten VW-Tochter Audi und das Heidenheimer Maschinenbau-Unternehmen Voith eine Entwicklungspartnerschaft angekündigt. “Im Mittelpunkt der geplanten langfristigen und exklusiven Kooperation zwischen Audi und Voith”, meldete VW am 16.02.2011 in einer Pressemitteilung, “sollen Weiterentwicklung und hochautomatisierte Herstellung faserverstärkter Werkstoffe für den Einsatz in zukünftigen Fahrzeugprojekten stehen”. Eine brisante Info, denn Voith war (und ist noch) mit 9 Prozent an SGL beteiligt.

Der Voith-VW-Fraktion (aktuell: zusammen 19 % der Anteile) stehen bei SGL inzwischen aber zwei maßgebliche Akteure gegenüber. Die BMW-Großaktionärin Susanne Klatten war schon 2009 bei SGL eingestiegen. Sie hält momentan 27 Prozent der SGL-Anteile, eine sogenannte Sperrminorität, und ist seit Ende April 2013 SGL-Aufsichtsratsvorsitzende. Als Reaktion auf die VW-Attacke kaufte BMW selbst im November 2011 rund 15 Prozent der SGL-Anteile. In ihrer Rolle als SGLs AR-Chefin muss Susanne Klatten zwar aufpassen, eigenverantwortlich zu handeln. Es darf keine “Verschränkungen” (Manager Magazin) zwischen Klatten und BMW geben, durch die SGL Schaden entsteht. Dennoch scheint für BMW die kurzzeitig akute Gefahr gebannt, dass sich mit VW/Audi ein Konkurrent zu stark in die CFK-Partnerschaft mit SGL einmischt.

VW/Audi kann den Pionier BMW bei der (vermutlich) hochattraktiven CFK-Technologie also nicht im Handumdrehen einholen. Das gilt auch für Daimler, den dritten deutschen Premiumhersteller. Anfang 2011 vereinbarten die Stuttgarter die Gründung eines CFK-Joint Ventures mit dem japanischen Unternehmen Toray. Besonders eilig hat es Daimler mit der Entwicklung größerer CFK-Teilsysteme aber nicht, war vor ein paar Monaten in der Südwest-Presse zu lesen [→ Anm. 4].

Eine Kleinigkeit fehlt noch

Noch einmal kurz zurück zu BMW und SGL, den Innovationspartnern. Deren jeweilige Kernkompetenzen ergänzen sich sinnvoll. Unterstützt von geeigneten langfristigen Vereinbarungen, kann die Zusammenarbeit – trotz aktueller Verluste – noch in eine Win-Win-Konstellation münden. Es fehlt noch eine weitere Voraussetzung für erfolgreiche Kooperationen: Die Mitwirkenden in den beteiligten Unternehmen müssen miteinander kompatibel sein. Sich vertragen. Sich deutlich besser vertragen als Susanne Klatten, die BMW-Aktionärin und SGL-Aufsichtsratschefin, und Robert J. Koehler, der langjährige SGL-Vorstandschef.


Anmerkungen:
[1] “Die Gesamtheit aller bei der Realisierung einer bestimmten Systeminnovation kooperierenden Innovationssysteme bildet ein Innovationsnetzwerk” (Wettengl 1999, S. 55). Diese allgemeine Definition schließt auch unternehmensinterne Netzwerke zwischen Abteilungen, Geschäftsbereichen und anderen Organisationseinheiten ein. In diesem Posting geht’s allein um unternehmensübergreifende Netzwerke. [↑]
[2] Ursprünglich war eine Zusammenarbeit mit dem Bosch-Samsung-Joint Venture SB LiMotive geplant. Das wurde im Herbst 2012 aufgelöst. Bosch will ab 2014 mit den japanischen Unternehmen GS Yuasa und Mitsubishi an der nächsten Generation von Lithium-Ionen-Batterien arbeiten. [↑]
[3] Um Verwerfungen, die entstehen können, wenn Lieferanten nach größeren Wertschöpfungsanteilen streben, geht es im Blog-Eintrag “Vorwärtsintegration in turbulenten Zeiten”. [↑]
[4] Herbert Kohler, Leiter der Daimler-Konzernforschung: “CFK klingt modern, CFK klingt zukunftsträchtig. Beim richtigen Einsatz kann das auch durchaus stimmen, aber ob man das dann fürs ganze Fahrzeug einsetzen soll und muss, das würde ich mit einem Fragezeichen versehen”, zitiert nach diesem SWP-Artikel. [↑]

Literatur:
Garud, R.; Kumaraswamy, A.: Technological and Organizational Designs for Realizing Economies of Substitution, in: Strategic Management Journal 16 (1995) Special Issue Summer, S. 93-109, in der Proquest-Datenbank als Volltext verfügbar, z. B. → hier aus dem Netz der Hochschule Neu-Ulm.
Gerybadze, A.: Technologie- und Innovationsmanagement. Strategie, Organisation und Implementierung, München 2004 mit dem Kapitel 5 “Management technologischer Kooperationen und Netzwerke”.
Wettengl, S.: Initiierung technologischer Systeminnovationen. Wege zur Vermeidung von Abwarteblockaden in Innovationsnetzwerken, Göttingen 1999, → hier vollständig als pdf-Datei verfügbar (nicht ausdruckbar), erläutert in Abschnitt 2.2 (S. 53-82) wesentliche Charakteristika von Innovationsnetzwerken.